從 260 字開始，理解佛教如何看世界、看心智，也重新看自己的人生

很多人第一次接觸佛教，是從《心經》開始。

《般若波羅蜜多心經》只有短短兩百多字，卻濃縮了大乘佛教般若思想中，非常重要的一套世界觀與修行智慧。

我們如何認識世界？

我們為什麼會痛苦？

什麼是真實？

什麼是「我」？

而我們所看到的世界，真的是世界本身嗎？

當財富、身份、關係、身體，甚至我們最相信的自己，都不斷改變，人又如何在變動之中，得到真正的自由？

所以我認為，《心經》很適合作為現代人認識佛教思想的一個入口。

它不是教我們逃離世界，也不是告訴我們人生的一切都沒有意義。

恰恰相反。

它訓練的是一種非常深刻的能力：

重新看見世界。

而我在閱讀《心經》的過程中，慢慢整理出一條自己的理解路徑：

觀 → 因緣 → 空 → 無執 → 自在

先看見，才可能理解因緣。

理解因緣，才可能理解空。

理解空，才有可能不再死死抓住。

不再被執著綁住，人才逐漸得到自在。

這是我目前讀《心經》最重要的一條主線。

一、第一個入口：「觀」

《心經》開頭：

「觀自在菩薩，行深般若波羅蜜多時，照見五蘊皆空。」

首先必須說清楚：

這裡的「觀自在菩薩」，首先是菩薩名號，也就是觀世音菩薩的一種漢譯名稱。

不能單純把「觀自在」三個字，直接拆解成一套禪修理論。

但是對今天閱讀《心經》的我來說，「觀」這個字，恰好提供了一個非常好的入口。

因為佛教很重要的一個精神，不只是叫人相信，而是：

去觀察。

觀察自己的身體。

觀察自己的感受。

觀察自己的念頭。

觀察自己的執著。

最後甚至去觀察：

那個我們一直以為固定存在的「我」，究竟是什麼？

佛教禪修中有一個重要概念：

止觀。

「止」常對應梵文 Śamatha。

讓散亂的心逐漸安定，使注意力不再一直被外境、情緒、欲望與念頭牽著走。

它偏向「定」的培養。

「觀」常對應 Vipaśyanā。

是在心具有一定穩定性的基礎上，如實觀察身心與諸法，逐漸生起洞察。

它偏向「慧」的培養。

如果用我熟悉的現代語言來說：

止，是讓系統穩定。

觀，是讓系統看清。

只有穩定，可能只是平靜。

只有分析，而沒有穩定的心，我們又很容易把自己的情緒、偏見、欲望與恐懼，誤認成真相。

所以佛教修行非常重視定與慧的配合。

而這也讓我開始理解：

真正的智慧，不只是知道很多事情。

而是當事情發生的時候——

你的心不輕易被帶走，同時又有能力看清楚事情真正的因緣。

這是第一步：

觀。

二、什麼是「般若」？

很多人把「般若」（Prajñā）直接翻譯成「智慧」。

沒有錯。

但如果只是一般意義上的聰明、知識豐富、反應很快，其實還不夠。

佛教所說的般若，指向的是一種對諸法實相的洞察智慧。

也就是：

我們不只是看到事情發生，而是逐漸看見事情究竟如何成立。

大乘佛教常談六波羅蜜：

布施、持戒、忍辱、精進、禪定、般若。

布施，不只是金錢，也包括法施、無畏施。

持戒，是建立行為的邊界。

忍辱，是面對逆境時，不輕易被瞋恨與報復牽著走。

精進，是持續向善、持續修習。

禪定，是訓練心的穩定。

般若，則讓我們進一步洞察實相。

所以我現在不太願意把般若簡單翻譯成「聰明」。

真正的問題不是：

你知道多少？

而是：

你看得多深？

知道，是資訊。

理解，是認知。

而般若所指向的，是穿過表象之後的洞察。

三、「波羅蜜多」：從此岸到彼岸

「波羅蜜多」（Pāramitā）通常譯為「到彼岸」，也有「度」或「究竟圓滿」等相關理解。

如果用最容易入門的方式來理解：

此岸，是我們仍然被無明、執著、恐懼與煩惱束縛的生命狀態。

彼岸，則指向覺悟與解脫。

因此，「般若波羅蜜多」可以先理解成：

透過般若智慧，超越無明與執著，走向解脫。

這也是為什麼我讀《心經》時，慢慢發現：

它真正談的，並不是增加更多知識，而是——

人的認知方式如何發生根本性的轉變。

我會用兩句話理解：

般若，是認知方式的改變。

波羅蜜多，是生命狀態的跨越。

所以真正的修行，不只是知道一個新的答案。

而是看世界的方法變了。

看世界的方法變了，你與世界的關係，也就開始改變。

四、「照見五蘊皆空」：佛教如何拆解「我」

《心經》最重要的一句之一：

「照見五蘊皆空。」

什麼是五蘊？

色、受、想、行、識。

「色」主要指物質性的存在，包括我們的身體。

「受」是感受、感受作用。

「想」包括辨識、取相、形成概念表象。

「行」涵蓋種種意志活動與心理造作。

「識」則是識別、了別的作用。

為了方便初學，可以先粗略理解成：

色偏向物質層面；受、想、行、識則涉及我們的心理與認知活動。

但是最重要的問題，不是背下這五個名詞。

而是佛教為什麼要這樣分析？

因為我們平常會說：

「我生氣了。」

「我失敗了。」

「我被否定了。」

「我成功了。」

「我很痛苦。」

但如果真正開始「觀」：

到底哪一個是「我」？

身體是我嗎？

情緒是我嗎？

記憶是我嗎？

念頭是我嗎？

身份是我嗎？

意識活動，就是一個永恆不變的我嗎？

當我們一層一層觀察，就會發現：

我們平常認定的「我」，其實是身體、感受、認知、意志、記憶、經驗，以及種種條件持續作用形成的身心流程。

它不是一個永遠固定、不受條件影響的實體。

這時候，《心經》真正核心的概念開始出現：

空。

五、「空」不是什麼都沒有

這可能是理解《心經》最容易出錯的地方。

空，不等於什麼都不存在。

也不等於：

人生沒有意義。

世界都是假的。

什麼事情都不用做。

這些都不是《心經》所要表達的意思。

大乘佛教談「空」，核心之一是：

無自性。

也就是說，事物不是以一個完全獨立、自足、固定不變、不依賴條件的方式存在。

它依賴種種因緣條件而成立。

例如一家公司。

我們說：

「這是一家公司。」

可是，公司究竟在哪裡？

是辦公室嗎？

是董事長嗎？

是員工嗎？

是統一編號嗎？

是產品嗎？

是客戶嗎？

是資金嗎？

是品牌嗎？

其實，「公司」需要股東、人才、資金、制度、技術、產品、客戶、市場、法律與社會環境等大量條件共同成立。

條件改變，公司就會改變。

一棵樹也是如此。

它需要種子、土地、水分、陽光、空氣、溫度與時間。

人也是如此。

父母、基因、身體、教育、文化、語言、記憶、環境、人際關係……

無數條件共同形成今天的我們。

所以：

空，不是否定存在。

空是否定一個事物以獨立、固定、不依條件的自性存在。

這就是理解「緣起性空」非常重要的一個入口。

而我讀到這裡，反而產生了一個很積極的理解：

正因為一切依因緣而生，所以一切才有改變的可能。

如果所有東西都有永遠固定的本質，人就不可能成長。

企業也不可能轉型。

關係無法修復。

命運也沒有改變的空間。

恰恰因為因緣可以改變，結果才可能改變。

所以我現在理解的「空」，不是消極。

它反而代表：

可能性。

六、「色不異空，空不異色」

《心經》最有名的一段：

「色不異空，空不異色；色即是空，空即是色。」

這不是說物質不存在。

也不是說我們眼前看到的一切都是幻覺。

它更深的意思是：

我們所看到的現象，本身就是依因緣條件而成立，所以沒有獨立固定的自性。

因此，「色」與「空」並不是兩個不同世界。

不是先把現實世界否定掉，然後另外跑到一個叫「空」的世界。

而是：

就在現象之中，看見空性。

一件事情可以真實發生，但它並不因此具有永恆不變的自性。

公司會成功，也可能衰退。

財富會增加，也可能減少。

一段關係會建立，也可能改變。

人的身體會成長，也必然持續變化。

身份會改變。

市場會改變。

時代會改變。

甚至我們今天非常相信的自己，也一直在改變。

所以問題很多時候並不只是「變化」。

真正讓我們痛苦的是：

我們要求一個本來就在變化的世界，永遠不要變。

因緣在變，我們卻要求結果固定。

人會變，我們要求他永遠不變。

市場會變，我們要求成功永遠持續。

身體會變，我們要求青春永遠存在。

於是，執著產生。

苦，也跟著產生。

七、從「世界觀」進入「法界觀」

接下來《心經》說：

「是諸法空相，不生不滅，不垢不淨，不增不減。」

這一段非常容易被誤讀。

明明人會出生，也會死亡。

東西明明會增加，也會減少。

為什麼說「不生不滅、不增不減」？

我自己在閱讀時，會暫時用兩個觀看層次來幫助理解：

現象世界的觀看，與空性的觀看。

如果用我自己的語言，我會稱它為：

從「世界觀」進一步進入「法界觀」的一種閱讀方式。

在現象層次：

有出生、有死亡。

有成功、有失敗。

有得到、有失去。

有增加、有減少。

這些都不能否定。

佛教不是否認現象世界。

但是從空性的角度觀察，這些現象全部依條件成立。

因緣聚合，我們稱為「生」。

因緣離散，我們稱為「滅」。

並沒有一個具有固定自性的實體，從絕對的「無」突然獨立產生；也沒有一個固定自性的實體，被徹底消滅。

所以說：

不生不滅。

同樣地：

不垢不淨。

我們習慣透過概念與分別，把世界切成乾淨與污穢、喜歡與討厭、好與壞。

但從空性的觀照來說，「垢」與「淨」也不是具有獨立自性的固定實體。

而「不增不減」，則進一步鬆動我們對「得到」與「失去」的實體化理解。

所以我會把這三組話，理解成對三種深層執著的鬆動：

生滅。

分別。

得失。

而人的很多煩惱，恰恰就發生在這三個地方。

八、十八界：我們到底如何認識世界？

佛教對人的認知經驗，有非常細緻的分析。

八、十八界：我們到底如何認識世界？

佛教對人的認知經驗，有非常細緻的分析。

其中一套重要架構，就是十八界：

六根 × 六境 × 六識。

傳統也常稱外在所緣為「六塵」。

六根：

眼、耳、鼻、舌、身、意。

六境：

色、聲、香、味、觸、法。

六識：

眼識、耳識、鼻識、舌識、身識、意識。

舉一個最簡單的例子：

眼根接觸色境，相應產生眼識。

所以我們平常以為：

「我直接看到了世界。」

佛教卻提醒我們：

我們的經驗，是根、境、識等條件共同作用而形成的。

這件事情非常重要。

因為人最容易犯的一個錯誤，就是把：

「我所經驗到的世界」

直接等同於：

「世界本身。」

我看到他不尊重我。

我認為這家公司沒有價值。

我認為這個人一定有問題。

我認為事情就是這樣。

但佛教提醒我們：

先不要那麼快。

你看到的，究竟是事情本身？

還是事情經過你的感官、記憶、經驗、情緒、立場與概念之後，形成的認知？

這也是「觀」真正開始變得困難的地方。

因為最難看見的，往往不是世界。

而是：

我們自己看世界的方式。

九、十二因緣：痛苦是怎麼被製造出來的？

如果十八界是在分析：

我們如何經驗世界。

那麼十二因緣，則提供了一套理解生命流轉，以及苦如何相續的深刻架構。

十二支是：

無明 → 行 → 識 → 名色 → 六入 → 觸 → 受 → 愛 → 取 → 有 → 生 → 老死

完整的十二因緣涉及非常深的佛教義理，包括生死流轉，不能只簡化成一般心理學。

但如果現代人第一次接觸，我認為可以先從其中非常貼近日常經驗的一段開始觀察：

觸 → 受 → 愛 → 取

我們接觸一件事情。

產生感受。

舒服。

不舒服。

或者沒有特別感覺。

接著，我們對愉快的經驗產生渴求，對痛苦的經驗產生排斥。

再進一步：

抓住。

「我一定要得到。」

「我不能失去。」

「他一定要按照我的期待。」

「事情一定要照我的方式發生。」

這時候：

愛，進一步成為取。

痛苦也開始被放大。

所以我認為佛教非常深刻的一點是：

它不是只叫你——

不要煩惱。

而是進一步問：

煩惱到底是怎麼形成的？

如果不知道系統如何運作，就只能一直處理結果。

如果看見因果鏈，才有可能在更前面的地方改變它。

這就是：

因緣。

十、苦集滅道：佛陀提出的問題解決模型

佛教最基礎，也最重要的架構之一，就是四聖諦：

苦、集、滅、道。

如果用現代人的語言來理解，我會先這樣整理：

苦：問題是什麼？

集：問題如何形成？

滅：這個問題能否止息？

道：要透過什麼道路實踐？

當然，四聖諦遠比一般管理學的「問題解決」更深。

因為它真正處理的，是生命根本的苦與解脫。

但這個結構，對現代人依然非常有啟發。

佛教傳統又以「三轉十二行相」，說明對四聖諦的理解與實踐。

我會用現代語言，把它整理成三個階段。

第一階段：

知道。

此是苦。

此是集。

此是滅。

此是道。

第二階段：

實踐。

苦應知。

集應斷。

滅應證。

道應修。

第三階段：

完成。

苦已知。

集已斷。

滅已證。

道已修。

這讓我看到一件很有意思的事情：

佛法不是只有 Know。

而是：

Know → Do → Become

知道真理，只是開始。

真正的修行，是讓你所理解的東西進入生命。

最後，

你自己成為那個證明。

十一、「無智亦無得」：連智慧都不能執著

《心經》繼續往前：

「無智亦無得，以無所得故。」

我認為這是一個非常高明的地方。

因為人即使開始修行，仍然可能製造新的執著。

「我懂得比別人多。」

「我境界比較高。」

「我比較有智慧。」

「我已經看破了。」

「我得到某個境界了。」

如果開始執著：

我的智慧、我的修行、我的成就、我的境界。

那麼原本想放下的「我執」，只是換了一件衣服，又回來了。

所以《心經》最後連「智」與「得」都不讓我們抓住。

這裡也讓我想到，大乘佛教後來另一套很有意思的思想。

《心經》本身並沒有談「八識轉四智」，但如果沿著後來唯識學與相關大乘思想繼續探索，會看到一套很有代表性的心智轉化架構：

前五識轉為：

成所作智。

第六意識轉為：

妙觀察智。

第七末那識轉為：

平等性智。

第八阿賴耶識轉為：

大圓鏡智。

我很喜歡「大圓鏡智」這個意象。

鏡子最大的特色是：

事情來了，它如實映照。

事情離開，它不抓住影像不放。

真正清明的心，也許也是如此。

不是沒有感受。

不是沒有判斷。

也不是什麼事情都不做。

而是：

看見，但不被綁架。

行動，但不被執著控制。

這就開始進入：

無執。

十二、「心無罣礙，無有恐怖」

理解到這裡，再回頭看《心經》：

「心無罣礙；無罣礙故，無有恐怖，遠離顛倒夢想，究竟涅槃。」

為什麼「無罣礙」之後，可以「無有恐怖」？

我現在的理解是：

很多恐懼，都和我們抓住某些東西不放有關。

害怕失去財富。

害怕失去地位。

害怕失去關係。

害怕失去健康。

害怕失去認同。

害怕失去生命。

當我們把某一個東西認定成：

「這就是我。」

那麼它一旦受到威脅，「我」就好像也受到威脅。

恐懼因此產生。

但般若讓我們逐漸看見：

五蘊因緣和合。

念頭會變。

情緒會變。

身體會變。

身份會變。

財富會變。

市場會變。

成功與失敗也會變。

所以修行不是：

什麼都不要。

而是：

可以擁有，但不要被擁有所控制。

可以努力，但不要把結果變成自我的全部。

可以成功，但不要認為成功就是「我」。

可以失敗，也不要認為失敗就是「我」。

這是我現在理解的：

無執。

而當執著逐漸鬆開，恐懼也就有可能跟著鬆開。

十三、什麼是「阿耨多羅三藐三菩提」？

《心經》裡有一個初學者看到時，很容易直接跳過的長詞：

阿耨多羅三藐三菩提。

它對應梵文：

Anuttara-samyak-saṃbodhi

通常譯為：

無上正等正覺。

「阿耨多羅」指無上。

「三藐三菩提」指正等正覺、圓滿覺悟。

整體指向：

無上的、圓滿的覺悟。

所以佛教最終追求的，不只是讓自己的情緒比較穩定。

也不只是每天比較平靜。

更不是把佛法當成一套成功學工具。

它最終指向的是：

對自己、世界與實相的根本覺悟，以及由此而來的解脫。

這也是為什麼《心經》不能只被理解成：

「想開一點。」

它真正要求的是：

看見得更深。

十四、「無等等」：為什麼般若如此重要？

《心經》最後讚歎般若波羅蜜多：

「是大神咒，是大明咒，是無上咒，是無等等咒。」

「無等等」，可以理解為無與倫比，沒有其他可以與之等同相比。

但對我而言，真正重要的並不是把這些詞當成神秘的宗教語言。

而是回到整部《心經》：

為什麼般若如此重要？

因為它直接處理佛教所說的一個根本問題：

無明。

人如果看錯，就可能判斷錯。

判斷錯，就容易執著錯。

執著形成選擇。

選擇形成行為。

行為又形成新的結果與條件。

最後，我們甚至可能生活在自己不斷製造出來的因果循環裡，卻一直以為問題全部都在外面。

所以真正深層的改變，不一定先從改變外部世界開始。

有時候，要先回到一個更根本的問題：

你是怎麼看世界的？

當觀看方式改變，判斷就可能改變。

判斷改變，選擇就可能改變。

選擇改變，行為開始改變。

行為改變，新的因緣也開始形成。

所以：

般若不是逃離因果。

而是因為看見因緣，所以更知道如何面對因果。

十五、《心經》其實是一張佛教哲學的入口地圖

第一次讀《心經》，真的不用急著把每一句都理解到最深。

因為兩百多個字的背後，連結著非常龐大的佛教思想體系。

先掌握幾個入口，就很好。

止觀，讓我們理解如何訓練心。

五蘊，讓我們重新檢視「我」究竟如何構成。

十八界，讓我們理解認知經驗如何形成。

十二因緣，讓我們理解生命流轉與苦如何相續。

四聖諦，指出苦、苦因、苦的止息，以及通往止息之道。

般若，指向對諸法實相的洞察。

空性，讓我們理解諸法因緣而生、無固定自性。

波羅蜜多，則指向從迷惑與執著，走向覺悟與解脫。

最後，這一切又回到《心經》開頭極重要的一句：

「照見五蘊皆空，度一切苦厄。」

我現在會把整部《心經》的學習路徑，再濃縮成五個字：

觀 → 緣 → 空 → 放 → 自在

更完整地說：

觀 → 因緣 → 空 → 無執 → 自在

先看見。

再理解因緣。

從因緣看見空性。

從空性鬆開執著。

從無執走向自在。

CEO 楊的讀後筆記

我現在越來越覺得：

《心經》不是教一個人什麼都不要。

而是教一個人：

不要被自己擁有的東西綁住。

不是叫我們不要成功。

而是成功的時候，知道成功也是無數因緣共同形成。

因此不必傲慢。

也不必認為成功可以永遠不變。

不是叫我們不要財富。

而是擁有財富的時候，不要讓財富反過來定義自己。

不是叫我們沒有情緒。

而是情緒出現的時候，我能夠看見：

這是一個正在發生的「受」。

它值得被理解，但它不等於全部的我。

不是叫我們放棄事業。

而是做事業的時候，知道企業本身也是因緣和合。

人才、資金、技術、市場、時機、制度、客戶、社會環境，共同形成今天看到的結果。

既然如此，成功時不必把所有功勞都歸給自己。

失敗時，也不必把整個自己全部否定。

真正重要的是：

看見因緣。

因為看見因緣，才知道下一步可以改變什麼。

我現在重新理解「CEO」

我做企業很多年。

我們每天都在談治理。

治理公司。

治理組織。

治理資本。

治理制度。

治理風險。

治理科技。

但是讀佛經之後，我開始問自己一個更根本的問題：

我現在重新理解「CEO」

我做企業很多年。

我們每天都在談治理。

治理公司。

治理組織。

治理資本。

治理制度。

治理風險。

治理科技。

但是讀佛經之後，我開始問自己一個更根本的問題：

一個人能治理很大的企業，卻治理不了自己的心，算不算真正的治理？

一個 CEO，可以管理幾百人、幾千人。

可以管理上億，甚至更大的資產。

可以理解市場、資本、科技與商業模式。

但是，如果管理不了自己的恐懼、欲望、憤怒、傲慢與執著，那麼他所管理的外部系統越大，內在那些沒有被看見的問題，也可能被放得越大。

所以我現在越來越相信：

企業經營，是治理外部系統。

修行，是治理內在系統。

而一個真正成熟的人，這兩個系統都要學習。

這也是我一直很相信的一件事情：

每個人，都是自己人生的 CEO。

但人生真正最難治理的，可能從來不是別人。

而是自己。

CEO 楊《心經》五層認知模型™

讀到這裡，我把自己目前對《心經》的理解，整理成五個層次：

觀 → 因緣 → 空 → 無執 → 自在

它不是對《心經》的學術分類，而是我把佛法放回企業、決策與人生之後，整理出來的一套理解方式。

第一層｜觀 Observe

先看見正在發生什麼。

看見外面的事情，更要看見自己的念頭、感受與反應。

很多時候，我們以為自己正在觀察世界。

其實，我們只是透過自己的經驗、立場、情緒與欲望，解釋世界。

所以第一步不是急著判斷。

而是先看見。

沒有觀，就沒有真正的覺察。

↓

第二層｜因緣 Conditions

任何結果，都不是單一原因形成。

人如此。

企業如此。

關係如此。

成功與失敗也是如此。

今天看到的一個結果，往往是無數條件共同作用之後的產物。

因此，理解因緣，也是在提醒自己：

不要過度簡化世界。

不要把成功全部歸功於自己。

也不要把失敗全部歸咎於某一個人。

看見因緣，才不會把複雜世界簡化成單一答案。

↓

第三層｜空 Emptiness

既然一切依因緣而成立，就沒有一個永遠固定、不依條件的自性。

所以：

空不是沒有。

空，是沒有固定不變的自性。

人會改變。

關係會改變。

市場會改變。

企業會改變。

我們今天認為理所當然的一切，也可能隨著條件改變而改變。

而這並不必然是一件悲觀的事情。

恰恰因為沒有什麼被永遠固定，改變才有可能。

因為空，所以有可能。

↓

第四層｜無執 Non-attachment

理解空，不是叫我們不行動。

而是：

全力投入，但不把自己綁死在結果上。

可以擁有。

可以追求。

可以成功。

可以創造財富。

也可以對自己的事業有非常高的要求。

但不要讓任何一個外在結果，成為「我」的全部。

因為當我們把自己與某一個結果完全綁在一起，結果一旦改變，自我也會跟著崩塌。

所以無執，不是不努力。

而是努力之後，仍然保有自由。

↓

第五層｜自在 Freedom

自在不是什麼事情都不發生。

而是事情發生時，仍然有能力看見、理解、選擇與行動。

不是沒有風浪。

而是不再被每一道風浪帶走。

不是人生從此沒有得失。

而是在得與失之間，依然知道自己正在經歷什麼。

這是我目前理解的：

自在。

當什麼都有了，你的心自由了嗎？

觀，是看見。

空，是看懂。

不執，是放下。

自在，是自由。

我們一輩子都在追求更多。

更多財富。

更多知識。

更多資源。

更多人脈。

更多成就。

更多影響力。

這些東西本身並沒有錯。

真正值得問的是：

當有一天，你什麼都有了，你的心自由了嗎？

如果答案是否定的，也許真正需要升級的，不只是外面的世界。

而是：

我們看世界的方式。

能觀，才能自在

我現在重新讀「觀自在」這三個字。

我知道，它首先是菩薩名號。

但對我自己的修行與人生而言，它也成為一個非常重要的提醒：

能觀，才能自在。

看見自己的念頭，而不只是跟著念頭走。

看見自己的情緒，而不只是被情緒控制。

看見自己的執著，才有可能鬆開執著。

看見因緣，才不會把短暫當成永恆。

看見空性，才可能在得到與失去之間，仍然保有自由。

所以讀到最後，我反而覺得：

修行不是離開人生。

真正的修行，可能恰恰發生在人生最複雜的地方。

在事業裡。

在家庭裡。

在人際關係裡。

在成功與失敗裡。

在得到與失去裡。

在每一次情緒升起的當下。

也在每一次我們想要抓住什麼、不願放手的時候。

在這些時刻，依然能夠回來看自己。

看見因緣。

理解空性。

鬆開不必要的執著。

然後，重新做出選擇。

這也許就是我讀《心經》到現在，最重要的一個起點：

不是離開人生，才叫修行。

而是在最複雜的人生裡，

依然能看清楚自己，

看清楚世界，

全力以赴，

卻不被世界綁住。

最後，再回到我為自己整理的這條路徑：

觀 → 因緣 → 空 → 無執 → 自在

先看見。

再理解。

理解之後，才能鬆開。

鬆開之後，才有選擇。

而真正的自在，也許不是人生從此沒有風浪。

而是風浪來的時候，

你依然知道自己在哪裡。

能觀，才能自在。

—— CEO 楊｜《心經》學習筆記 V2.0

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「AI不是未來，是現在。」朋思富實業董事長楊雋佑表示：「我們深知算力是AI時代的石油，這次1024台H200部署不只是設備投資，而是一場跨境策略的啟動。我們將台灣硬體、AI演算法、日系設施管理與國際資本力量有效整合，成為AI基礎建設關鍵推手。」

朋思富實業指出，此次合作預計於日本部署高達1024台NVIDIAH200等級GPU設備，總供電規模達20MW，打造亞洲指標級AI運算中心。項目位於日本神奈川縣橫須賀市光之丘（YRP）地區，該地為日本科技重鎮之一。資料中心建築總樓板面積達6,784平方米，包含五層空間，其中四層為伺服器專用樓層，一層為營運與休憩空間，擁有高達800Gbps的雙主幹網路頻寬（東京電力＋NTT），並配置業界先進液浸式冷卻系統、UPS備援與自家發電機，確保運算穩定性與能源效率。

合作案三方各司其職，朋思富實業作為主要投資者，主導資料中心整體開發、資金與營運架構。北浜GRF株式會社負責當地的電力建設、土地資源與周邊設施提供，並執行24小時安全管理。碁太能源科技作為GPU設備指定供應商，將依照合作條件負責交付、安裝、維護與技術支援。

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今日新聞 NOWNEWS
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駿吉智能科技公司宣布，正式與DENBA 台灣總代理「精隼資本公司」完成合作簽約，將於台灣市場推廣源自日本的DENBA Health空間電場技術，拓展其於高端商務空間、企業場域與生活品質應用領域的可能性。

DENBA Health空間電場技術，已於日本及亞洲多國的高端住宅、商務空間與企業場域中應用。而此次合作，更充分展現駿吉智能科技在智慧空間與跨領域科技應用上的新布局。

聚焦高端場域應用　拓展智慧空間新選項

駿吉智能科技（Inmax AI Technologies Co., Ltd.）專注於 AI 技術整合、智慧空間應用、感測系統與跨領域科技整合服務。在公司代表人楊雋佑（CEO 楊）領導下，致力於將新興科技導入企業營運與高端場域應用，協助企業提升空間使用效率與整體場域體驗，並持續推動跨國技術合作與產業應用布局。


楊雋佑表示，隨著企業營運節奏加快與工作型態日趨多元，高端商務空間與企業場域對於「空間舒適度」與「使用體驗」的要求持續提升。企業場域不只是工作的地方，更是影響專注、思考與交流品質的重要環境因素。如何透過科技優化空間體驗，是我們長期關注的方向。


楊雋佑指出，真正影響決策品質的，不只是策略本身，而是決策者的身體狀態。當睡眠、自律神經與身體頻率失衡，判斷力就可能產生微小但致命的偏差。因此，駿吉智能科技選擇將DENBA Health作為企業健康管理的一項新基礎設施，以及智慧空間應用的一項新技術選擇。


DENBA Health：非接觸式空間電場技術的應用說明

DENBA Health為日本DENBA公司所開發的空間電場技術，透過專利電子微振頻率，作用於使用者所處的空間環境，使空間中的水分子維持穩定狀態，進而營造更為舒適、放鬆的空間感受。


該技術屬於環境調整型設備，可應用於日常生活與休息空間，並以非接觸方式運作，無須穿戴任何裝置。

該產品並非醫療器材，亦不具醫療用途，相關應用著重於空間環境與使用體驗層面，而非直接作用於人體。目前 DENBA Health 已於日本及亞洲多國之高端住宅、商務空間與企業場域中導入應用，並逐步受到市場關注與採用。


駿吉智能科技攜手精隼資本 拓展高端商務與企業場域應用

在本次合作中駿吉智能科技將負責台灣市場的推廣規劃、示範場域建置與企業合作模式設計，聚焦於高端商務空間、企業場域與專屬空間應用。而精隼資本作為日本DENBA技術之台灣總代理，負責DENBA 系列產品之引進、產品說明與相關支援。雙方將依市場需求，逐步拓展 DENBA Health 於台灣高端市場的應用場景。


楊雋佑表示，此次合作的核心，在於探索智慧科技如何融入現代空間設計與實際使用情境：「我們期待透過科技，為企業與高端使用者提供更多元的空間應用選擇，讓智慧科技成為提升場域體驗的一部分。」


未來，駿吉智能科技將持續評估不同場域的應用需求，推動跨領域科技合作。

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經濟日報
https://money.udn.com/money/story/11800/9283692

源自日本的健康科技品牌DENBA持續深耕台灣市場，DENBA Taiwan於7月11日正式啟用「DENBA台中體驗中心」，據點位於台中市南屯區五權西路二段888號，象徵品牌在中台灣布局再向前邁進。繼台北內湖總部體驗中心成立後，台中據點將成為品牌服務中部市場的重要基地，提供產品展示、體驗服務及跨產業合作交流平台，讓更多民眾有機會認識DENBA Health系列產品及其生活應用方式。


DENBA表示，近年民眾愈發重視生活品質、睡眠環境及日常健康管理，品牌也持續擴大在台服務網絡，希望透過體驗中心，讓消費者能更深入了解產品設計理念、使用方式及居家應用情境，並依照自身需求與實際體驗，選擇適合的生活方案。

台中體驗中心除展示DENBA Health系列產品外，也提供預約體驗、七天居家試用、產品操作說明及體驗後追蹤等服務，未來並將積極與旅宿、運動健身、美容SPA、樂齡照護、企業辦公空間及寵物照護等不同產業合作，拓展健康生活應用場域。


DENBA指出，品牌技術最初應用於食品鮮度維持，隨後逐步延伸至生活環境領域，發展出DENBA Health系列產品，希望將健康科技融入日常生活。


DENBA Health透過主機與專用墊片，在使用空間中建立穩定的電位環境，產品主要設置於睡眠、休息或日常活動空間，使用者無須配戴設備，也非以強烈電流直接作用於人體，而是以融入生活環境的方式，提供不同於傳統健康產品的應用模式。


品牌表示，DENBA技術的設計理念並非以人體「充電」或作為疾病治療用途，而是希望從生活環境角度出發，探討穩定電位環境在日常休息、睡眠與生活品質管理上的應用可能性，相關研究仍持續累積中。

DENBA JAPAN近年也持續與日本多所大學及研究機構合作，針對電場環境與生物及人體生理指標之間的關聯進行研究。部分初步研究曾以心率變異等生理指標作為觀察方向，探討特定電場環境與自律神經活動的可能關聯。不過品牌也強調，睡眠品質、壓力感受及身體狀態受到生活作息、心理因素及環境等多項因素影響，相關研究仍須持續累積更多資料與驗證。


目前DENBA於日本已廣泛應用於旅宿、住宅及寵物照護等領域，並與APA Hotel合作推出住宿體驗方案，也攜手日本寵物保險業者Anicom推動相關合作。在台灣，品牌則持續參與健康生活相關展覽，並拓展運動、企業、樂齡及生活健康等多元應用市場。


DENBA Taiwan總經理鄭明庭表示，現代人生活步調快速，長時間處於忙碌與高壓環境，品牌希望透過健康科技產品，讓民眾重新思考生活環境與休息品質的重要性，從日常生活中建立更舒適的居家體驗。


DENBA Taiwan副董事長劉亦儒表示，台中體驗中心不只是產品展示空間，更希望成為健康生活交流平台，讓消費者透過充分了解與親身體驗後，再依照自身需求做出選擇。未來也將串聯中部地區更多異業合作夥伴，共同拓展健康生活產業的多元應用，打造結合體驗、交流與合作的新據點。


DENBA台中體驗中心資訊

地址：台中市南屯區五權西路二段888號


DENBA台灣總部體驗中心

地址：台北市內湖區洲子街194號


服務內容包括DENBA Health系列產品展示、預約體驗、居家試用諮詢及商業場域合作洽談。官方網站：https://denbataiwan.live/

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經濟日報
https://money.udn.com/money/story/11800/9623363

DENBA 布局中台灣
https://money.udn.com/money/story/11800/9625230

為搶占AI發展先機，台中市政府數位發展局於今（16）日攜手東海大學，舉辦「2026智慧台中論壇」啟動記者會。會中宣布論壇將於8月26日登場，市長盧秀燕更當場宣示，台中正全力構築無人機、無人載具及AI機器人兩座新護國神山，目標是以強大的產官學研生態系，將台中打造為全球矚目的「AI機器人之都」。


「繼半導體奠定台灣在全球科技業的戰略地位後，下一波重塑世界遊戲規則的關鍵，必然是無人化與智慧機器人產業。」盧秀燕強調，這不僅是技術的革新，更是一場攸關台灣未來競爭力的新工業革命。為此，台中市府繼上月與美國在台協會（AIT）攜手探討無人機商機後，8月再度將焦點鎖定AI機器人，希望藉由串聯產官學界的跨域能量，讓「AI台灣、AI台中」從願景落實為具體的產業競爭力。

外界關注，在全球AI競賽中，台中憑藉什麼搶占鰲頭？盧秀燕指出，台中具備無可取代的三大地緣戰略優勢。首先是「人才與研發沃土」，大台中地區擁有17所大學，持續輸出充沛的創新研發動能；其次是「政策的領航與驅動」，市府積極跨界搭橋，扮演產業轉型的催化劑；最後則是「無可匹敵的產業聚落底蘊」。中部長期以來作為全球精密機械、工具機、半導體、光學、感測元件等關鍵零組件的重鎮，從底層硬體研發、高精度製造到系統集成，皆擁有深厚扎實的根基。這種「軟硬整合」的快速反應能力，正是AI機器人與無人載具落地商用最關鍵的催化劑。


在這場智慧革命中，高等教育的轉型與產學對接，成了最關鍵的拼圖。合辦單位東海大學校長張國恩表示，AI對教育界帶來的是一場必須徹底翻轉思維的革命，學校不再只是傳授知識，更要培育出具備「實體人工智慧（Physical AI）」整合能力的未來人才。張國恩分析，東海大學坐擁極佳的地緣優勢，周邊緊鄰台中工業區、中部科學園區、精密科學園區以及台中榮總，這種技術與產業聚落深度黏著的特性，讓東海成為城市轉型最強力的智庫後盾。他更直言，培育前瞻人才絕不能單打獨鬥，唯有產學雙方打破藩籬、緊密協同，才能將台中淬鍊為科技護國之城。

主辦單位數位局透露，論壇聚焦三大核心主軸：第一是邀集產官學研領袖，共同擘劃台中未來十年的AI戰略白皮書；第二是扮演「數位紅娘」，為中部精密機械聚落與全台頂尖的軟體、晶片供應商搭建橋樑，加速實體AI的商用進程；第三則透過動態展示專區，讓外界看見實體AI的最新應用。記者會現場便搶先曝光了晶翔機電與達明機器人合作開發的「AI雙臂機器人」，其精準的智慧抓取技術，正是未來自動化與智慧製造的縮影。


數位局指出，論壇特別邀請群聯電子創辦人潘健成、鴻海集團首位女性CEO楊秋瑾等科技產業重量級講者分享AI發展趨勢，並集結工研院、電電公會及精密機械業者，共同剖析AI機器人產業的發展方向。

今日的記者會現場貴賓雲集，除了台中市長盧秀燕率領市府一級主管親自出席，東海大學校長張國恩、嶺東科大校長陳仁龍、台中科技大學校長陳同孝等學術巨擘，以及群聯電子、晶翔機電、達明機器人、朋思富實業、好友電智慧科技、長聯科技與鴻海科技等近50位科技產業領袖皆到場支持，展現產業界對台中AI轉型的強烈共識。

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臺中市政府
https://www.taichung.gov.tw/8868/8872/9962/3323938

經濟日報
https://money.udn.com/money/story/5635/9632597

AI不只搶工作、翻轉產業，如今更跨足藝術領域。AI生成作品進入臺中國家歌劇院，人類不再是展場裡唯一的創作者。

由朋思富實業公司（PENG SI FU INDUSTRIAL Co., Ltd.）精心策劃的《碳矽之間（Between Carbon and Silicon）》藝術展，日前於臺中國家歌劇院悠然廳盛大展出。展覽以生成式人工智慧（Generative AI）為核心命題，融合跨界共創與現場體驗，吸引超過 3,000 名民眾踴躍觀展，引發熱烈迴響。


跨界共創與文明對話 展覽兩大核心亮點

本次展覽特別推出「AI 共創藝術計畫」，透過兩大系列深入探討人類生命（碳）與人工智慧（矽）的交會：《給未來的情書》-特別邀請產、官、學界重磅領袖與 AI 展開對話，包括中石化董事長葛樹人、東海大學教授王凱立，以及聯電榮譽副董事長宣明智等多位領袖，親自提筆寫下給未來的一句話，並透過 AI 生成專屬藝術作品，呈現科技與思維交織的深刻願景。《往昔異鄉》-由沐錦堂管理人蔡宜倩擔任主持人，展出重要文明典藏，以歷史遺產向人類文明致敬，帶領觀者思考傳統文明與人工智慧新時代之間的脈絡與連結。

此外，展區亦規劃專屬 AI 藝術創作體驗，民眾只需輸入文字即可即時生成視覺作品，親身體驗「人類意念與 AI 技術共創」的全新藝術可能。

朋思富布局 AI 算力生態系 賦能企業多元應用

除了在文化藝術領域的突破，朋思富近年亦積極布局 AI 算力中心（AI Computing Center） 與 企業級 AI 應用，持續建置高效能 GPU 算力資源，致力於打通人工智慧基礎建設與產業落地應用的最後一哩路。

擔任本次展覽策展人的朋思富實業公司董事長楊雋佑表示，AI 產業的競爭，已從單純的模型能力，逐步邁向算力、資料、應用場景與產業生態系的深度整合。《碳矽之間》不僅是一場藝術展，更是朋思富推動 AI 落地應用的重要文化實踐。我們希望透過藝術建立科技與人文的公共對話，讓人工智慧不只是生產力工具，更是推動產業創新與文明思考的重要力量。

原文連結 :
經濟日報
https://money.udn.com/money/story/11799/9642769

NOWnews
https://www.nownews.com/news/6858881

臺中國家歌劇院官方
https://www.npac-ntt.org/program/events/c-468K5wQl3Ej (NOWnews今日新聞)

完整介紹朋思富創辦人楊雋佑如何透過 AI 算力、AI 作戰系統、企業 AI Agent（小朋、小思、小富），協助中小企業完成 AI 轉型，並提出「AI 陪跑」的新商業模式。

沒有方向的戰略，只會加速企業往錯誤的懸崖狂奔！台灣高達97%屬中小企業，過去靠老闆的單點優勢打下江山；但走到數位轉型與世代交替的十字路口，卻陷入「有技術缺思維、有資金缺策略」的結構性虛耗。朋思富（PSF) 看透資本市場的癥結，這個時代，企業缺的往往不是努力，而是「系統」。這也是為何台灣亟需重塑下一代成長系統，賦能產業轉型升級！

攤開台灣中小企業成績單，許多經營者是叱吒一時的產業先鋒。然而，朋思富創辦人楊雋佑（Youtube頻道：CEO楊），卻在無數張財報背後，看見截然不同的現實。身兼連續創業家、創投操盤手與上市公司董事，他長年穿梭於資本市場最前線，察覺到當企業面臨二代接班或科技衝擊時，多數卡關原因並非不夠拚，而是陷入資源未能整合的泥淖。

為打破僵局，他決定從「投資者」親自下場轉為「系統建構師」。這正是「朋思富」三個字背後的核心哲學——「朋」代表先交朋友，拋開傳統創投因利而聚的短視，將信任擺在首位；「思」是集結眾智，幫企業釐清盲點、梳理策略；唯有基底打穩了，最後才會攜手走向事業與傳承的「富」足。

直擊企業三大痛處，打造 AI 算力護城河
究竟當前的企業少了什麼裝備？楊雋佑一針見血指出，經營者的匱乏從來不是銀彈，而是「三缺」，也就是缺乏清晰的變革藍圖、欠缺能落實的技術團隊，以及缺少跨域資源的調度手腕。

為精準對症下藥，朋思富打造的創新平台不走來者不拒的捷徑。他們嚴選具備國際潛力的板塊，鎖定環保綠能、醫療、人工智慧及糧食科技領域的企業，立志將本土隱形冠軍推向世界舞台。然而，要替企業造局，絕非只憑幾份企劃書或幾次顧問訪談就可以達成。

早於兩年前，當市場對生成式AI才剛認識時，朋思富便已斥資，在雲林大成商工落成企業級的實體AI運算中心。許多人一定好奇，為何輔導企業要跨足AI算力中心的投資？這背後其實藏著戰略佈局。

楊雋佑解釋，多數廠商在評估引進新科技時，常面臨「怕公有雲機密外洩、自購伺服器又太昂貴」的兩難。因此朋思富以硬體先行，當時先建置配備144片高階GPU的基地，採取地端部署結合雲端租用的彈性模式，此舉讓企業先無痛導入AI，甚至足以應付未來 AI Agent的大量需求。

擺脫通用工具迷思，六步塑造企業 AI 腦
有穩固的算力基礎設備，下一步是把聰明的武器交到客戶手上。不過市面上AI方案五花八門，對多數中小企業而言，往往是「看得到但吃不到」的通用工具。為此，朋思富端出「AI作戰系統」，一套完全針對企業營運現場，量身打造的解決方案。

楊雋佑將這套機制的導入，拆解為層次分明的六大階段（朋思富 AI 作戰系統六大模組簡介）。首戰是「升級主事者思維」，確立決策者具備導入決心。接著配置「影子副總裁」四大模組，讓AI拆解各種營運情境，消除高階主管人為判斷的偏差。第三與第四階段緊盯「獲客行銷」及「風險防堵」；第五階段著眼長期的品牌影響力建構。最顛覆市場的第六步，則是創立資本信任帳本，藉由區塊鏈般不可篡改的紀錄特性，讓財報軌跡透明化，大幅降低日後對接投資機構的查帳摩擦成本。

然而，再強的裝備，若員工排斥也是徒勞。為消解基層焦慮，朋思富巧妙設計「小朋、小思、小富」三位擬人化數位助理，並串接大眾熟悉的LINE使用介面。

楊雋佑舉例，小朋化身人資導師，包辦新進人員的疑難雜症；小思擔綱老闆貼身秘書，打理繁瑣行程與信件；小富則進駐含金量最高的業務部門，自動化梳理報價流程。AI從日常瑣碎事務先切入，讓上司下屬不怕科技威脅，自然而然願意與AI協作，把精力投入高價值的核心業務。

從績效到情緒，雙軌指標驗證 AI 戰果
究竟這場深度的企業陪跑，該如何評估戰果？楊雋佑回歸嚴謹的財務本色，提出三項在季報層級即可驗證的理性指標。

首先是觀察財務流動性，例如採購模組是否有效降低囤貨，釋放被佔用的現金流；其次為人資效率，檢視智能大腦是否讓新進員工的摸索期實質縮短一半以上；最後則是風險防堵，精算數位法務助理在正式簽約前，成功攔截多少潛在的合規地雷與隱形虧損。

除了績效數字，他認為感性指標也不能忽視，例如「管理者的血壓有沒有降？員工心情有沒有變好？」因此楊雋佑建議，現代工作可拆解為「20%、60%、20%」比例，人類負責前端的框架定義與後端的最終裁定，中間高達六成最耗時、易出錯的苦活交給科技代勞。當主管不需緊盯密密麻麻的報表抓錯，大幅減輕心智耗損，當然就能找回帶兵打仗的從容。

回顧投入這場變革的起心動念，楊雋佑感嘆，一切都不外乎「千金難買早知道」。過去在商場上連續創業不斷試錯，他曾深刻體會因市場誤判、財務體質不健全而吃虧的痛楚。他生動比喻，裝備不足的公司就像「拿小浴巾當被子，蓋了頭就露出腳，怎麼顧都會著涼」。

如今，透過資金與科技雙底盤的交互輔助，朋思富期盼替本土的隱形冠軍們，建構一張厚實的暖被，幫助後進團隊不需再走冤枉路，穩步跨越下個十年的成長大關。

延伸閱讀：【朋思富 CEO楊觀點】五問中小企業轉型痛點
Q1：傳統創投通常只看財報給資金，為何朋思富要親自下場做AI？

CEO楊：傳統創投屬於「被動的投後管理」，但現在企業缺的不是錢，而是買不到的轉型能力。如果只給銀彈，只是互相增加資產配置的負擔。朋思富的思維是「投資人兼共同營運者」，我們把 AI 算力與技術當作像電力一樣的資源，打包注入給合作夥伴。這是一個三贏平台：被投公司拿到武器、企業主獲得控管風險的儀表板，而投資人能透過真實數據看清成長動能。

Q2：朋思富的「AI作戰系統」與坊間具備AI功能的ERP有何不同？

CEO楊：許多ERP本質上仍是「事後紀錄的工具」，而我們的系統是從CPA（會計師）的嚴謹邏輯出發，一套「事前防範、即刻見效」的營運防禦網。中小企業耗不起兩、三年的系統導入期，我們設計成開箱即用的樂高模組，並特別強化「AI 治理中心」的隔離與審計機制，確保在提升效率前，先為企業擋下資料外洩與合規的隱形地雷。

Q3：面對缺工與資源限制，為何傳產反而最需要導入AI？

CEO楊：大企業有本錢砸幾億養 IT 團隊，但中小企業面臨的是少子化與高昂人力成本，沒有資格進行「無限資本的投入」。導入AI不是為了花俏炫技，而是為了精簡低價值的重複庶務。把人的時間徹底解放出來，去深化客戶關係、做戰略決策，這才是資源受限下的唯一出路。

Q4：導入AI時，如何化解資深員工怕被取代的焦慮？

CEO楊：我們要傳達一個觀念：AI不是來取代老師傅的，而是向他們致敬。老師傅的經驗與判斷，是企業估值中最寶貴卻也最容易流失的資產。我們透過AI智能大腦，把這些隱性知識沉澱成帶不走的「數位資產IP」。老員工反而會升級成為企業大腦的「總設計師」，讓職人精神真正被跨代保留。建議關心這個議題的企業主們，可以觀看這支影片《老闆必看！企業導入AI其實超簡單？企業AI轉型全攻略》，進一步瞭解我們的看法。

Q5：您強調「影子副總裁」機制，這在 AI 系統中如何發揮作用？

CEO楊：在大型科技公司（如Amazon），「影子副總裁」是跟隨在CEO身邊處理核心策略的高潛力幕僚。我們將這個概念導入系統，建立一個由AI 驅動的影子幕僚。它不取代你的權力，但它無時無刻在背後幫你彙整數據、預警財務流動性、提供最冷靜的決策建議，讓中小企業主也能擁有國際大廠級別的戰略視野。

原文連結 : https://www.gvm.com.tw/article/131220  （ 遠見雜誌、全球媒體網 )

從常⼭趙⼦龍，到 PSF 的長期主義：真正穿越週期的⼈，靠的從來不是⼀戰成名，⽽是⼀⽣不亂

歷史上有些⼈物，是因為⼀場戰役⽽被記住；有些⼈，是因為站在權⼒最⾼處⽽留下名字。但還有⼀種⼈很特別，他未必是那個時代權位最⾼的⼈，未必擁有最多的資源，也未必留下最龐⼤的戰功紀錄，然⽽當時間拉長，⼈們卻愈來愈能看⾒他的價值。

趙雲，就是這樣的⼈。提到趙雲，多數⼈⾸先想到的，是長坂坡、⽩⾺銀槍、七進七出、⼀⾝是膽，然⽽真正閱讀《三國志》以及裴松之注所保存的史料，會發現趙雲最值得後⼈研究的地⽅，可能從來不是「他究竟能打幾個⼈」，⽽是另外⼀個更深刻的問題：為什麼⼀個歷經亂世、征戰數⼗年的⼈，可以始終保持如此穩定的⼈格？勝時不驕，敗時不亂，有功不爭，有利不貪，遇強不懼，⾒勢能判，⾯對主公敢於進諫，⾯對百姓知道休養⽣息；需要衝鋒的時候敢向前，需要撤退的時候⼜能親⾃斷後。這樣的⼈，真正強⼤的不是某⼀項能⼒。⽽是他的整個⼈格系統非常穩定。

這也讓我重新思考 PSF ⼀路走來所堅持的長期主義。企業經營與⼈⽣⼀樣，真正決定最後能走多遠的，往往不是你曾經站得多⾼，⽽是當環境不斷改變、利益不斷誘惑、挫折不斷出現時，你還是不是原來那個知道⾃⼰為什麼出發的⼈。所以，我想⽤八個字重新理解趙雲，也重新提醒我們⾃⼰：忠、勇、智、定、謙、節、⺠、遠。這八個字，不只是趙雲的⼈格。也是我認為⼀個真正的長期主義者，應該具備的八種⼒量。

⼀、忠｜真正的長期主義，始於「不輕易改變⾃⼰的選擇」

趙雲最初並不是劉備的⼈。《三國志》記載，趙雲本來追隨公孫瓚，後來才跟隨劉備，成為「主騎」。這件事情看似平淡，真正值得注意的是後來的數⼗年。東漢末年是⼀個極度現實的時代。今天的主公可能明天就敗亡；今天擁有城池的⼈，明天可能流離失所；⼈才改換⾨庭、諸侯合縱連橫，本來就是亂世常態。⽽劉備早年的條件其實並不好，他不是⼀開始就坐擁益州的漢中王，他曾經失徐州、依曹操、投袁紹、奔劉表，長時間處在顛沛流離之中，如果⼀個⼈的忠誠建立在「誰現在最強，我就跟誰」，那麼劉備早年顯然不是最好的選擇，趙雲卻留下來了，所以我理解的「忠」，從來不只是對某⼀個⼈的服從。

真正的忠，是：你選擇了⼀條⾃⼰相信的道路之後，不因⼀時得失⽽輕易改變。

這也是長期主義最重要的第⼀課。今天的世界太容易讓⼈改變⽅向，看⾒ AI 熱，就全部去做 AI；看⾒資本市場熱，就全部談資本；看⾒某個產業賺錢，就所有⼈⼀起湧進去。結果很多企業⼗年下來做過⼆⼗件事情，卻沒有任何⼀件事情真正累積成⾃⼰的能⼒。真正的長期主義，不是拒絕改變。⽽是：⽅法可以改，⼯具可以改，戰術可以改，但是核⼼價值不能每天改。

PSF⼀路走來，我愈來愈相信：⼀家公司真正的護城河，最後不是它現在擁有多少資源，⽽是它長期選擇相信什麼。


⼆、勇｜真正的勇敢，不是不知道危險，⽽是知道危險仍然願意承擔

長坂坡，是趙雲⼀⽣最著名的故事。⼩說將它寫成七進七出、斬將無數，但即使把所有⽂學加⼯全部拿掉，正史記載的核⼼仍然⾜夠震撼，曹操⼤軍追擊劉備，劉備軍隊潰散，在所有⼈都忙著逃命的時候，趙雲抱著年幼的劉禪，保護⽢夫⼈，最後成功脫離危難，真正值得思考的，不是趙雲到底殺了多少敵⼈，⽽是在秩序崩潰的時候，他還記得⾃⼰的責任，這才是勇。平常談使命很容易，公司賺錢的時候談理想很容易，掌聲最多的時候談責任也很容易，真正困難的是：當事情開始失控、所有⼈都先想到⾃⼰的時候，你還記不記得⾃⼰應該保護什麼？

所以我認為勇敢的最⾼境界，不是衝得最快，⽽是在最危險的時候仍然沒有忘記責任，企業家尤其如此，我們每天⾯對的不是⼑槍，⽽是不確定性，市場、資⾦、⼈才、科技、政策、競爭、合作，每⼀項都可能突然改變，真正的領導者不可能等到所有資訊都完整才決策，有些時候，你只能在六成資訊之下，做出⼀個必須承擔⼗成責任的決定。這就是現代企業家的「長坂坡」。


三、智｜真正的智慧，是分得清「情緒」與「戰略」

趙雲另⼀件極為值得研究的事情，是他曾經反對劉備伐吳，關⽻之死，對劉備集團⽽⾔，不只是損失⼀員⼤將，那是兄弟之情、政治威望、荊州利益與蜀漢戰略的多重打擊，在那個時候，主戰很容易，因為主戰符合情緒，但趙雲提出了⼀個極其冷靜的判斷：「國賊是曹操，非孫權也。」這句話真正厲害的地⽅，不是後來夷陵之戰劉備敗了，所以證明趙雲「猜對」。⽽是趙雲在群體情緒最強烈的時候，仍然能問：我們真正的敵⼈是誰？這就是戰略。很多企業最後失敗，不是因為沒有能⼒，⽽是因為把⼤量資源浪費在「證明⾃⼰是對的」。對⼿講了⼀句話，就要回擊。合作破局，就⼀定要討回⾯⼦。競爭者進入市場，就立刻跟進。最後公司所有⼈都很忙，卻忘了：我們原本要去哪裡？所以我⼀直相信：不要因為⼀時之氣，破壞⼗年之局。真正的決策者，要有能⼒區分：什麼是⾯⼦？什麼是情緒？什麼是利益？什麼才是戰略？短期輸⼀⼝氣，有時候反⽽贏下⼀個時代。

四、定｜勝不妄進，敗不失序

如果只能選⼀個字代表趙雲，我可能會選「定」。第⼀次北伐期間，趙雲、鄧芝在箕⾕失利，這不是勝仗，但是《三國志》留下了⼀句非常值得企業經營者反覆思考的話：「斂眾固守，不⾄⼤敗。」已經輸了，但是沒有潰敗，這四個字的價值，我認為不亞於任何「⼤破敵軍」，因為真正成熟的將領，不只是知道怎麼贏，更重要的是：知道輸的時候怎麼輸，投資也是如此，企業經營也是如此，⼈⽣更是如此，沒有⼈可以保證每⼀次決策都正確，所以真正⾼階的風險管理，從來不是追求「永遠不犯錯」。⽽是：即使判斷錯誤，也不能讓⼀次錯誤摧毀全部。

這就是「定」。順境中不⾼估⾃⼰，逆境中不否定⾃⼰，市場瘋狂時不失去紀律，市場恐慌時不失去判斷，順境不狂，逆境不亂；得勢不驕，失勢不餒。我認為這才是真正穿越週期的核⼼能⼒。


五、謙｜真正有實⼒的⼈，不急著讓全世界知道

趙雲在後世的名氣極⼤，但如果回到正史，他其實是⼀個相對內斂的⼈，沒有太多誇張的政治表演，也沒有留下爭權奪利的記錄，這讓我想到⼀個很重要的問題：為什麼真正強⼤的⼈，反⽽愈來愈不急著證明⾃⼰？因為他知道時間會說話，企業也是如此，很多公司最弱的時候，反⽽最喜歡告訴市場⾃⼰有多強，真正開始形成能⼒之後，反⽽會逐漸沉默，因為你開始明⽩：品牌不是喊出來的，信⽤不是寫出來的，資源不是拍照拍出來的，真正的實⼒，是⼀件事情、⼀個團隊、⼀個專案、⼀個承諾，⼗年、⼆⼗年累積出來的，所以弱者急於被看⾒，強者專注於被時間驗證，厚積薄發也不是什麼都不做，恰恰相反，厚積薄發，是在沒有⼈⿎掌的時候，仍然累積⼈才、知識、資本、制度、信⽤、技術與關係，等到機會來臨時，別⼈才突然發現：原來你已經準備了⼗年。


六、節｜有所為，更要知道有所不為

箕⾕失利後，《雲別傳》記載，軍中仍有剩餘物資，有⼈準備賞賜部隊，趙雲卻說：「軍事無利，何為有賜？」沒有打勝仗，為什麼領賞？這句話看似簡單，背後其實是⼀種非常⾼的⾃我要求。
他沒有把「我們雖然敗了，但是撤退得很好」包裝成勝利，善後做好，本來就是責任，不能因為沒有造成更⼤損失，就把敗仗變成功勞，這就是「節」。⼀個企業真正的治理能⼒，也不是看它「能做多少事情」，⽽是看有多少事情明明可以做，它選擇不做，法律允許不代表⼀定應該做，市場流⾏不代表⼀定要跟，短期賺錢不代表符合長期利益，別⼈都做不代表我們就要做，所以⼀家公司真正珍貴的資產，最後甚⾄不是資產負債表上的數字，⽽是市場相信有些事情，這家公司就是不會做，這就是信⽤，也是長期資本最重要的基礎。


七、⺠｜真正⾼明的資本，不是拿走多少，⽽是留下多少

劉備取得益州之後，有⼈建議將成都的⽥宅分賞功⾂。這很合理，⼤家出⽣入死，現在天下打下來了，論功⾏賞似乎理所當然，趙雲卻反對。《雲別傳》記載，他主張讓遭受戰亂的益州百姓重新取得⽥宅，使其：「安居復業。」這四個字，我認為非常重要。因為它顯⽰趙雲已經不是單純從「勝利者如何分配戰果」思考，⽽是在思考⼀個政權如何長久？真正⾼明的治理，不是讓勝利者拿走最多，⽽是讓整個系統重新運作，百姓可以⽣活，商業可以恢復，⽣產可以繼續，政府才能徵稅，社會才會穩定，政權才有合法性，這就是「⺠」。

放到今天，我們談企業、創投、資本市場，其實道理完全相同。真正⾼明的資本，不是掠奪價值，⽽是讓價值持續⽣長，如果創辦⼈贏了、投資⼈贏了，但是員⼯輸了、客⼾輸了、供應商輸了，這個商業模式很難長久，真正好的⽣態系，是讓參與其中的⼈都因為這個平台⽽變得更好。這才是資本的最⾼效率。


八、遠｜真正的⾼⼿，不爭⼀時之勝，⽽謀⼗年之局

最後⼀個字，是「遠」。我愈來愈相信：⼈⽣很多真正重要的事情，都不能⽤⼀年衡量，有些事情今天看起來吃虧，五年之後叫信⽤，有些事情今天沒有成果，⼗年之後叫護城河，有些⼈今天沒有任何利益交換，⼆⼗年後可能成為你⽣命中最重要的夥伴，所以長期主義從來不是「慢」。
真正的長期主義是：⽤⼗年的尺度，決定今天應該做什麼。

這與我⼀直很喜歡的《道德經》第四⼗章：「反者道之動，弱者道之⽤。」其實有很深的呼應。
很多⼈以為強，就是⼀直向前。但是東⽅智慧告訴我們：真正的強，也包含退，包含守，包含忍，包含藏，包含等待，甚⾄包含在所有⼈都瘋狂前進的時候，你有勇氣停下來，因為你知道⾃⼰在等什麼，從趙雲到 PSF，我們真正想成為什麼樣的⼈？PSF ⼀路發展到今天，我愈來愈清楚⼀件事情，我們真正要建立的，不應該只是⼀家公司，公司會有⼤⼩，市場會有⽜熊，產業會有週期，科技會被取代，商業模式也會不斷改變，但是有⼀些東⻄應該比商業模式活得更久，那就是我們如何看待利益，如何⾯對挫折，如何對待朋友，如何使⽤資本，如何承擔責任，以及在沒有⼈看⾒的地⽅，我們仍然選擇成為什麼樣的⼈。

如果⼀定要把這套精神整理成⼀個可以傳承的模型，我願意稱它為：PSF ⼦龍八德

忠以守志，勇以任事；
智以觀勢，定以處變；
謙以養器，節以守⾝；
⺠以立本，遠以成局。
忠，讓我們不忘初衷。
勇，讓我們敢於承擔。
智，讓我們分辨情緒與戰略。
定，讓我們穿越順境與逆境。
謙，讓我們在成功時仍然學習。
節，讓我們知道什麼錢不能賺、什麼事情不能做。
⺠，讓我們知道⼀切事業最後仍然要回到⼈的價值。
遠，讓我們不被今天的掌聲與挫折決定明天。

這八個字合在⼀起，我認為就是⼀個真正長期領導者的⼈格模型，不以⼀戰論英雄，不以⼀時定成敗歷史最有意思的地⽅，就是它最終會重新評價每⼀個⼈，有些⼈當時權傾天下，百年之後只剩下⼀個名字，有些⼈當時沒有站在最⾼的位置，千年之後，⼈們卻仍然願意研究他、敬重他、談論他。所以我們真正要追求的，也許從來不是「現在有多少⼈看⾒我」。⽽是時間過去之後，我留下了什麼？這也是我從趙雲⾝上看到最深的⼀層。

真正的強者，不急著證明⾃⼰，真正的長期主義，也不是相信⾃⼰永遠會贏，⽽是相信即使今天沒有贏，我仍然累積。即使今天沒有⼈看⾒，我仍然修煉。即使今天⾝處逆境，我仍然守住⾃⼰的原則。因為我所準備的，本來就不是⼀場戰役，⽽是⼀⽣的戰局。所以如果要⽤⼀句話總結趙雲，也提醒 PSF ⾃⼰，我想會是：順時修德，逆時修能；得勢不驕，失勢不亂。藏鋒於⾝，厚積其勢；不爭⼀時，靜待其時。⼈⽣真正的勝負，從來不在某⼀場戰役。企業真正的成敗，也從來不在某⼀年的營收。⼀個⼈最後能走多遠，看的不是他曾經跑得多快，⽽是在漫長的道路上，他是否始終知道⾃⼰為何⽽⾏。趙雲如此。企業亦然。

⽽我所理解的長期主義，說到底，也不過如此：有鋒芒，⽽不必處處露鋒芒；有⼒量，⽽不必時時證明⼒量；有野⼼，⽽不讓野⼼凌駕原則；有成敗，⽽不讓⼀時成敗定義⾃⼰。時間，是長期主義者最後的朋友。真正值得建立的事業，也應該經得起時間。 

以推動永續發展與科技創新為核心的產業加速平台朋思富實業有限公司（Ponsfu Industrial Co., Ltd.），近日宣佈策略性投資新創表演藝術品牌華軒文化創意股份有限公司（以下簡稱華軒文創）。本次合作將結合雙方在科技、資源與創意領域的優勢，推動音樂舞台劇的兩岸共製、巡演計畫，並擴展台灣原創內容的國際影響力。

華軒文創由一群來自劇場、影視與音樂界的年輕演員共同創立，致力於開發具現代精神的新型態音樂劇作品，並積極透過劇場形式關注公益、環境與社會議題。除舞台製作外，團隊也經營活動策劃與電商平台，並結合台灣在地農產推廣，展現文創產業的多元價值與永續潛力。該公司計畫未來與中國多個省屬劇院展開跨海合作，發展原創舞台劇共製與巡演計畫，同時將持續深耕台灣本地演出，推動表演藝術普及與產業規模化。

朋思富實業此次投資，不僅看好華軒文創的創意實力與成長潛力，更是其在推動文化科技與IP經濟方面策略部署的重要一步。作為一家跨領域投資與創業加速平台，朋思富總部設於台灣，長期專注於環保、綠能、人工智慧（AI）、醫療與糧食科技等關鍵領域。近年來，該公司積極拓展國際布局，與日本、新加坡等地的大學研究機構與產業龍頭建立合作關係，並透過旗下的「創投基金加速器」計畫扶植具社會價值與技術創新的新創團隊。

朋思富實業董事長楊雋佑表示，「我們深信，文化創意與科技創新的結合，將成為未來社會發展的新引擎。此次攜手華軒文創，不只是投資一個劇團，更是投資一個能說出台灣故事、融合公益與產業創新的文化平台。」除提供資金支持外，朋思富實業亦計劃導入AI應用技術、智慧行銷工具與國際策略資源，協助華軒文創拓展數位平台與IP價值，形塑跨國文創產業鏈的實踐模式。

華軒文創則表示，這次獲得朋思富支持，不僅有助於加速劇團原創作品的製作與推廣，也為台灣年輕藝文創作者帶來新的機會與舞台，未來雙方將持續深化合作，在文化、科技與公益之間建立更多連結，開創藝文產業與永續發展並行的新典範。 

原文連結 : 
風傳媒
https://www.storm.mg/article/11046521

從 Reddit 被 AI 引用，看見下一個十年的企業競爭規則

CEO 楊｜PSF Enterprise Intelligence™

最近《The Verge》刊出了一篇值得所有企業經營者深思的文章，文章討論的不是 Reddit，也不是 AI，而是一件更重要的事情：人類獲取知識的入口，正在改變。過去二十年，每一家企業都在研究 SEO（Search Engine Optimization），希望自己的網站可以排在 Google 第一頁，因為我們相信：只要被搜尋到，就有機會成交，但是今天我認為這個邏輯正在快速失效，真正正在發生的是Google 不再是人類取得答案的第一站，ChatGPT、Claude、Gemini、Perplexity，正在成為新的入口，而 AI 並不是像 Google 一樣，只是列出十個網站讓你自己閱讀，AI 會直接整合資訊，然後給你一個答案。真正的競爭，不再是誰排第一，而是AI 相信誰，這是兩個完全不同的世界。

AI 時代，企業真正競爭的是「信任資本」

很多人還停留在 SEO 的思維：寫更多文章、買更多廣告、堆更多關鍵字，但是 AI 並不是依照關鍵字排序，AI 更在意的是哪些資訊彼此一致？哪些內容經過大量驗證？哪些觀點被不同的人引用？哪些品牌真正累積了可信度？換句話說，AI 正在建立自己的「信任網路（Trust Network）」，如果 Google 的時代比的是網站排名；那 AI 的時代比的是：Knowledge Trust Ranking（知識信任排序），而 Reddit，只是第一個被大家注意到的案例。

Reddit 的價值，不是內容，而是真人

為什麼 AI 這麼喜歡引用 Reddit？不是因為 Reddit 比維基百科完整，也不是因為 Reddit 技術最好，真正的原因只有一個：真人。AI 發現一萬個真實使用者分享的經驗，往往比一家公司的官方宣傳，更接近真相，因此：Reddit、GitHub、Stack Overflow、YouTube、專家部落格、公開論文，開始變成 AI 最重要的知識來源，但是，當企業開始大量用 AI 操作 Reddit，開始建立假帳號、假評論、假推薦，問題就出現了，如果 Reddit 不再是真人，那 AI 學到的，也不再是真相，AI 不會因為有人說謊而停止學習，它只會開始學習錯誤，因此AI 時代最大的風險，不是假新聞，而是假共識（Fake Consensus）。

下一場競爭，不是 SEO，而是 GEO

現在很多人在談：Generative Engine Optimization（GEO）。也就是：如何讓 ChatGPT 更容易提到你的品牌。我認為這仍然只是第一層，真正值得企業思考的是AI 為什麼願意引用你？如果只是為了讓 AI 引用，而開始大量製造垃圾內容，最終 AI 一定會重新調整模型，因為大型模型真正追求的是可信度，而不是數量。因此，未來真正的 GEO，不是 Generative Engine Optimization，而是Generative Evidence Optimization。也就是企業如何持續累積可以被 AI 驗證的證據，你的案例、你的研究、你的客戶成果、你的公開知識、你的專家社群、你的跨平台一致性，都會變成 AI 判斷可信度的重要依據。

PSF 的觀點：企業未來真正經營的是「Knowledge Infrastructure」

很多人問我：AI 時代，到底應該導入什麼工具？其實，這個問題本身就問錯了，工具永遠會改變，模型半年就換一次，真正不會改變的，是企業自己的知識。因此，PSF 一直主張：企業真正需要建設的，不是 AI Tool。而是Enterprise Intelligence Infrastructure（企業智慧基礎建設），包括企業知識庫（Knowledge Base）企業決策系統（Decision System）企業案例資料庫（Evidence Library）企業專家網路（Expert Network）企業 Agent 協作系統（Agent Matrix）企業治理流程（Governance）這些，才是真正可以陪伴企業十年以上的核心資產。因為AI 可以換，模型可以換，供應商可以換，但是企業自己的知識資本，永遠不應該依賴任何一家平台。

AI 不會取代品牌，但會重新定義品牌

過去，品牌代表的是：曝光。今天，品牌代表的是：可信。未來，品牌代表的是：AI 是否願意引用你，因此企業不能再只投資行銷，更要投資知識。案例、研究、社群以及持續輸出的思想，真正的品牌，不是廣告做得最大，而是當 AI 回答一個問題時，第一個想到的是你。

PSF Enterprise Intelligence™：從流量思維走向智慧思維

在 PSF Enterprise Intelligence™ 中，我們提出一個新的觀點：未來企業的核心資產，不再只有財務資本（Financial Capital）與品牌資本（Brand Capital），而是第三種更重要的資本——Trust Capital（信任資本）。這種資本不是透過一次成功的廣告建立，而是透過持續累積可驗證的知識、真實的案例、跨平台一致的觀點，以及可被 AI 與人類共同驗證的證據所形成。因此我相信下一個十年的企業競爭，不是誰擁有最多內容，而是誰擁有最高品質的知識基礎設施；不是誰的網站流量最高，而是誰的企業智慧最值得信任。SEO 時代，比的是搜尋排名。AI 時代，比的是知識可信度。而 AI 最終不會記住喊得最大聲的人，它會記住那些長期創造價值、持續輸出真實知識，並且值得被信任的企業。

這，才是 PSF Enterprise Intelligence™ 想協助企業建立的核心能力，也是我認為下一個十年，所有企業都必須重新思考的新競爭規則。

最近，一件看似不起眼，卻可能改變未來十年 AI 發展方向的事情發生了。

NVIDIA 執行長黃仁勳，在 X（Twitter）發布了他第一則與 AI 政策相關的公開貼文，轉發了一封由 NVIDIA、Microsoft、Meta、AMD、Palantir、CrowdStrike 等二十多家全球重量級科技企業共同連署的公開信。

這封信的核心只有一句話：美國應該支持 Open Weight（開放權重）AI，而不是限制它。很多人把它解讀成一場「開源與閉源」的技術辯論，但我認為，真正重要的地方根本不在這裡。

這封公開信，其實是在告訴全世界：AI 的競爭已經正式進入第二個時代。

第一個時代：模型競賽（Model Race）

過去三年，全世界都在討論：誰的模型最大？誰的參數最多？誰的推理能力最強？GPT、Claude、Gemini、Llama、DeepSeek……市場把焦點放在 Foundation Model，彷彿擁有最強模型，就等於贏得 AI。但這只是 AI 發展的第一階段。模型，只是引擎。真正決定一個國家、一家公司能否勝出的，從來不是引擎，而是整個產業生態。

第二個時代：生態系競賽（Ecosystem Race）

今天真正的競爭，不再是模型，而是誰能建立最大的 AI 生態系。想想二十年前。Google 的成功，不只是搜尋引擎。
Apple 的成功，不只是 iPhone。
Microsoft 的成功，不只是 Windows。
真正建立霸權的，是完整的 Ecosystem。

作業系統、開發工具、應用程式、市集、開發者、硬體、服務、雲端，彼此形成正向循環，讓更多人願意加入，更多創新得以發生。AI 正在走向完全相同的道路。未來真正的競爭，不是 GPT 與 Claude 誰比較厲害，而是：誰能讓更多企業、更多開發者、更多產業，把 AI 變成每天都在運作的基礎設施。

AI 的真正價值，不是在聊天，而是在工作

公開信裡有一句我非常認同的話，美國要把 AI 放進工廠、醫院、農場、教室，以及每一家在地企業。這句話比任何模型排行榜都重要，因為真正創造 GDP 的不是聊天機器人，而是 AI 是否真正進入企業流程，它是否能改善製造效率？是否能降低醫療成本？是否能縮短決策時間？是否能建立企業自己的知識系統？AI 不應只是回答問題，而應該開始承擔工作。未來每一家企業都需要屬於自己的 AI，而不是永遠依賴別人的 AI。

為什麼 NVIDIA 支持 Open Weight？

很多人直覺認為，模型開源，NVIDIA 不就少賺了嗎？事實正好相反，NVIDIA 從來不是靠模型賺錢，它真正販售的是算力，當 AI 能夠部署到每一家企業，每一座工廠，每一間醫院，每一個政府機關，每一座資料中心時，真正增加的，是 GPU 的需求，模型越容易部署，企業越容易採用，AI Agent 越容易落地，整體算力需求就越高，因此Open Weight 並不是 NVIDIA 的威脅，而是 NVIDIA 未來十年的市場。

美國真正想守住的，不是一家公司，而是一個文明級的創新能力

這也是我認為公開信最深的一層，如果未來只有少數公司擁有最先進的 AI，那麼整個世界的創新速度，反而會下降，真正的創新，永遠來自於數百萬名工程師、研究人員、創業家，以及企業共同參與，當更多人能夠研究模型、修改模型、部署模型，創新就會以指數型速度發生，這正是 Linux、Apache、Python 所證明過的歷史，今天支撐全球網際網路的大部分基礎建設，都建立在開放生態之上，AI很可能也會走向同樣的道路。

真正的安全，不一定來自封閉

許多人認為把模型鎖起來比較安全，但資訊安全四十年的發展告訴我們另一件事，真正成熟的系統往往不是因為沒有人看見，而是因為足夠多人看見。開放，讓更多研究者能夠測試，更多紅隊能夠驗證，更多企業能夠修補漏洞，更多開發者能夠建立新的防禦機制。透明，不代表沒有風險，但透明，往往更容易建立信任，AI 的安全不應只是依賴少數公司的承諾，而應建立在整個社群共同檢驗與持續改進的能力之上。

對企業而言，真正該思考的是：如何建立自己的 AI 主權？
這也是我一直在推動 CEO AI HUB 與 PSF AI 生態系的原因，未來企業真正的競爭力，不會只是採購幾套 AI 工具，而是是否擁有自己的知識資產，是否擁有自己的 RAG，是否擁有自己的 Knowledge Graph，是否擁有自己的 AI Agent。是否能把多年累積的經驗，轉化成企業專屬的智慧系統，AI 時代最大的資產，不再只是資料，而是能夠持續學習、持續累積、持續進化的知識基礎設施，這也是我認為每一家企業未來十年最重要的投資。

最後，我想分享一個觀點

很多人問我：AI 的未來到底是模型，還是應用？我認為，答案都不是。真正決定未來的，是生態系，模型會越來越便宜，算力會越來越普及，AI Agent 會越來越成熟，真正拉開差距的，不是誰擁有最強的大模型，而是誰能建立一個讓人才、資料、知識、算力、流程與資本持續循環、持續放大的 AI 生態系，過去十年我們競爭的是數位轉型，未來十年我們競爭的是 AI 基礎建設，而真正的 AI 領導者，不一定是模型最強的人，而是能夠建立整個生態系的人，因為真正改變世界的，從來不是一個模型，而是一個能夠持續孕育創新的生態系。

文／CEO 楊（楊雋佑）

Claude 母公司準備上市：真正被資本市場定價的，不是 AI，而是人類的第二種判斷力

很多人看到 Claude 母公司 Anthropic 準備上市，第一個反應是：AI 又要炒一波了。但我看這件事，不是炒作，它是文明結構正在轉向的訊號。

Anthropic 已向美國 SEC 祕密遞交 IPO 申請，外媒報導其估值傳出高達 9,650 億美元，並宣稱年化收入已達 470億美元；同時Anthropic 官方也一直強調自己是一家 AI safety and research company，核心目標是建立reliable、interpretable、steerable 的 AI 系統。這幾個字很多人會看得很技術，但我看得很商業也很現實，可靠、可解釋、可控制，這不只是 AI 技術語言，這是未來企業治理的語言，也是未來國家競爭力的語言。

過去資本市場在定價什麼？定價土地、工廠、設備、品牌、通路、現金流。
後來，定價平台、流量、數據、演算法。

但 Anthropic 如果成功上市，真正代表的是：資本市場開始定價「判斷力」。這是我認為最關鍵的地方，Claude 不只是聊天機器人，它是一種企業外掛大腦，它可以寫程式、可以讀文件、可以分析合約、可以整理知識、可以協助決策、可以進入工作流程，所以資本市場真正買的不是 Claude 今天回答得多漂亮，而是它未來能不能成為企業、政府、金融、醫療、教育、軍工、科研體系裡面的「第二層判斷系統」，這件事情很大，大到很多人還沒看懂。



一、AI 上市，代表「算力」正式變成資本市場的石油

以前我們講石油，是能源。後來我們講半導體，是工業糧食。現在我們講算力，它已經不是科技名詞，它是新時代的貨幣。沒有算力，就沒有模型。沒有模型，就沒有智能代理人。沒有智能代理人，就沒有下一代企業流程。所以 Anthropic 準備上市，表面上是模型公司走向資本市場，但底層是算力、晶片、雲端、資料中心、電力、冷卻、資安、資料治理，全部被重新串成一條價值鏈，這也是朋思富為什麼一直在佈局 AI 算力中心，我們不是為了買幾台 GPU 來出租，那太淺，如果只是租 GPU，那是設備生意，但如果把算力中心接上企業 AI 導入、政府合作、國際節點、產學人才、醫療應用、影像製作、資本市場，那就不是一個案子，這是一個版圖。

在捷克，我們看到的是歐洲需要 AI 算力主權。
在日本，我們看到的是地方城市需要 AI 轉型與觀光入口。
在新加坡，我們看到的是資本、家族辦公室與科技主權正在重新組合。
在台灣，我們看到的是中小企業不是不需要 AI，而是缺一套真正跑進現場的導入系統。

所以我看 Anthropic，不只看它上市，我看它背後的全球 AI 基礎設施戰爭。



二、Claude 的真正價值，不是更會聊天，而是更適合進入企業現場

很多人比較 AI，喜歡問：哪個模型最聰明？哪個回答最好？哪個寫程式最強？這些都重要，但不是全部。企業真正需要的不是一個很會講話的 AI，企業需要的是一個不亂講話、能被追溯、能被管理、能被控制、能進入流程的 AI，這就是 Anthropic 敘事厲害的地方，它把 AI 從「炫技」拉回「治理」。從「模型能力」拉回「企業信任」。從「跑分競賽」拉回「可控系統」。這一點對台灣企業非常重要，台灣很多企業現在導入 AI，最大的錯誤是把 AI 當工具買，買帳號，買軟體，買平台，叫員工自己用，然後三個月後發現：資料還是散的、流程還是亂的、責任還是不清楚、AI 還是亂回答、老闆還是不敢拿 AI 做決策，這不是 AI 不好，是企業自己沒有知識底盤，沒有公司知識底盤，AI 就像一個很聰明的外人，它講得很快，但不一定懂你公司，它很會回答，但不一定知道你真正的利益結構，所以我一直講：企業導入 AI，第一步不是買工具，是整理自己的大腦。公司的合約、報價、客戶資料、產品知識、SOP、會議紀錄、財務模型、風險判斷，這些才是企業真正的護城河，AI 要進入企業，不是叫它自由發揮，而是要把公司的知識、流程、權限、審核、責任，全部變成 AI 可以讀、可以引用、可以追溯的系統，這才是企業 AI 的真正戰場。



三、Anthropic 上市，代表 AI 公司開始從「科技公司」變成「治理公司」

這是我自己的判斷，未來真正值錢的 AI 公司，不會只是模型最強的公司，而是能進入治理系統的公司，什麼叫治理？企業治理、資料治理、風險治理、政府治理、軍事治理、醫療治理、金融治理、教育治理。AI 一旦進入這些領域，它就不只是生產工具，它會開始影響決策，而只要影響決策，它就涉及權力。只要涉及權力，它就一定涉及治理。Anthropic 把 AI safety、reliability、interpretability 放在核心敘事，其實就是在搶這個位置，它不是只要當一個好用的 AI，它要當企業與政府敢使用的 AI，這差很多。好用，是產品價值。敢用，是制度價值。能長期依賴，是基礎設施價值。資本市場真正會給高估值的，是第三種。



四、CEO楊的觀點：AI 最後賣的不是答案，是「降低錯誤決策的能力」

很多人以為 AI 的價值是提高效率，我認為這只講到一半，AI 真正最大的價值是降低錯誤決策。一個企業主一天會做很多判斷，投不投資？簽不簽約？用不用這個人？進不進這個市場？跟不跟這個合作方走？風險在哪裡？現金流夠不夠？合約有沒有坑？這些事情錯一次不是少賺一點而已，有時候是一家公司三年白忙，有時候是一個案子直接翻船，有時候是一個合作夥伴選錯整個局都壞掉。所以我說AI 最大的成本，不是 API 費用。AI 最大的價值也不是幫你省人工，AI 最大的價值是讓企業少做錯誤決策，Claude、ChatGPT、Gemini 這些模型未來真正要競爭的，不只是誰比較會回答，而是誰能成為企業主身邊那個永遠不睡覺、永遠能整理脈絡、永遠能提出風險提醒的第二判斷系統。這就是為什麼 Anthropic 的上市會這麼重要，它代表資本市場正在買一種新的能力：可規模化的判斷力。



五、台灣不能只做 AI 供應鏈，要做 AI 應用主權

台灣很強。晶片、伺服器、散熱、電源、機櫃、PCB、代工，全部都強。但問題是，我們不能永遠只站在別人的基礎設施下面，如果 AI 的下一階段是應用系統、知識底盤、企業流程、智能代理人，那台灣就必須往上走，不能只幫別人做硬體，要做自己的 AI 應用場景，不能只做設備，要做營運，不能只做供應鏈，要做系統鏈，這也是朋思富接下來的方向。我們要做的不只是 AI 算力中心，而是把算力中心變成一個入口，往下接晶片、設備、機房、能源，往上接企業導入、AI 課程、AI Lab、影像基地、城市應用、醫療應用、教育應用、資本市場，中間再接國際節點，台灣、日本、捷克、新加坡，這樣才有戰略縱深，否則AI 這一局，台灣很可能又變成最重要但最辛苦的供應商，賺硬體的錢，承擔製造的壓力，卻讓別人拿走模型、平台、資料與估值，這不是我們不夠強，是我們的位置要重新設計。



六、Anthropic 給朋思富的啟發：不要只做案子，要做可被資本市場理解的系統

資本市場不喜歡零散，它喜歡結構，你做一個算力案，市場會問你設備多少、毛利多少、回收期多久，但你做一套 AI 作戰系統，市場會開始問：你的節點在哪裡？你的客戶場景在哪裡？你的資料入口在哪裡？你的企業導入方法論在哪裡？你的教育系統在哪裡？你的國際合作在哪裡？你的現金流如何複製？這就是差別。Anthropic 不是只賣 Claude。它賣的是一套未來企業與政府可以信任的 AI 基礎設施想像，朋思富也不能只賣單一案子，我們要賣的是：PSF 國際 AI 作戰系統。算力，是底座。知識底盤，是大腦。AI Lab，是研發。影像基地，是內容與流量。企業導入，是現金流。國際節點，是戰略位置。資本市場，是放大器。這幾個東西接起來，才是一家公司真正的價值。



七、真正的問題不是 Anthropic 值多少錢，而是我們有沒有被重新定價的能力

很多人看到 9,650 億美元估值，會覺得太誇張，我不會只從貴或便宜來看，資本市場有時候會過熱，這很正常，但每一次真正的大趨勢，剛開始都會被說成泡沫，網路是這樣，電動車是這樣，雲端是這樣，AI 也會是這樣，泡沫會破，但基礎設施會留下來，投機會消失，但新秩序會形成，所以我真正關心的不是 Anthropic 最後上市估值多少，我關心的是：台灣企業能不能在這波 AI 重新定價裡面，找到自己的位置。朋思富能不能把現在手上的案子，從單點合作整合成一套國際 AI 系統，CEO楊能不能把自己的經驗從商業判斷轉化成可複製的方法論，這才是重點。



結語：AI 的下一局，不是工具之戰，是位置之戰。

「達哥」不是一個聊天機器人，而是一套企業 AI 管理中台。

它真正要解決的，不是「員工能不能問 AI」，而是企業導入 AI 後會遇到的四個管理問題：

誰可以用？

用哪個模型？

花多少錢？

流程有沒有被管住？

這件事對 PSF 很重要，因為它驗證了一個方向：

企業 AI 的下一階段，不是賣工具，而是賣「AI 治理與營運系統」。

一、什麼是「達哥」？

「達哥」原本是聯發科內部的 AI 管理平台，正式名稱是 MediaTek DaVinci / DaVinci AI platform。2024 年聯發科把它推向市場時，外界一度把它視為台灣科技大廠自研 AI 工具商轉的代表案例。最新新聞指出，這個平台已正式移轉到賽微科技手上，由賽微負責後續商業化與企業落地。

從達哥官網的說法來看，它是一款專為企業 AI 導入打造的生成式 AI 平台，具備聊天、文件理解、插件串接、多模型整合與企業職能應用擴充能力。它支援 Direct Chat、DocChat，以及 Plugin Chat，其中 Plugin Chat 可串接 OpenAPI、Python scripts、Agentic workflow automation platforms 與 MCP。

所以，達哥的定位不是單一 AI 應用，而是：

企業內部的 AI 使用入口、模型管理層、插件平台與流程整合層。

這很關鍵。

因為現在大部分企業導入 AI，還停在「每個部門自己買工具、自己申請 API key、自己試用 ChatGPT、Claude、Gemini 或其他模型」。短期看起來很快，長期一定會失控。

失控的地方包括：

API key 分散，資安與權限不可控。

每個部門用不同模型，成本無法統一管理。

產出的內容沒有紀錄，無法稽核。

AI 應用沒有流程化，最後只是員工個人效率工具。

沒有知識庫與內部資料串接，無法形成企業真正的作業系統。

達哥切的，正是這個痛點。

二、賽微科技是誰？

賽微科技 Cyberon 原本不是突然冒出來的 AI 新創，而是一家長期深耕語音 AI 的台灣公司。

根據賽微官網，公司總部位於台北，由深耕語音辨識與語音合成 TTS 領域多年的專家組成，長期提供語音辨識、語音合成、語意理解、語者驗證等技術。它的語音辨識技術支援多平台，過去已有 Nokia、Motorola、HP、HTC、Lenovo、Asus、BenQ 等客戶整合其技術。

這代表賽微有三個底子：

第一，語音 AI 底子。

它不是只會包裝 ChatGPT 的公司，而是原本就有語音辨識、語音合成、語意理解這些技術經驗。

第二，企業導入底子。

語音技術過去大量進入手機、車載、智慧家電與企業場景，本來就需要客製化、部署、維護與技術支援。

第三，在地化 AI 底子。

這次聯發創新基地與賽微合作，主軸就是建構台灣企業專屬的在地化 AI 應用。聯發科新聞稿也明確提到，合作會結合聯發創新基地的在地化 AI 模型研發量能，以及賽微以達哥 AI 平台為核心的企業落地經驗。

這也是為什麼「達哥」交給賽微，不只是產品換東家，而是從大公司內部工具，轉成專門由企業 AI 服務商來推廣。

三、為什麼聯發科要讓「達哥」離家？

我的判斷是：

聯發科擅長的是 AI 模型、晶片、前瞻研發與技術底層；但企業 AI 平台要賣進市場，需要大量業務、顧問、導入、客製、維運與陪跑。

這兩件事不是同一種能力。

聯發科是半導體大廠，它的核心戰場在 SoC、AI ASIC、邊緣 AI、通訊與資料中心相關技術。若要自己養一支團隊去做企業 SaaS、顧問導入、AI 平台銷售，未必是最高效率。

所以更合理的打法是：

聯發科保留技術研發與品牌背書，賽微承接產品商業化與企業落地。

這次聯發創新基地與賽微的合作新聞稿也寫得很清楚：雙方要打通「從前瞻研發到商業落地」的完整 AI 路徑。聯發創新基地負責人許大山也提到，尖端研發要真正產業化，必須跨越從實驗室到商用的鴻溝。

這句話的意思很直白：

AI 技術不是問題，企業落地才是問題。

四、達哥的三個 AI 管理解方，本質是什麼？

新聞標題提到「靠 3 個 AI 管理解方拿下 11 家客戶」。我目前能查到的公開資訊沒有完整列出三個解方的正式名稱，但從達哥官網、數位時代摘要與聯發科新聞稿交叉判斷，這三個解方大致可以歸納為：

1. AI 使用治理：權限、金鑰、成本、紀錄

這是企業最基本的 AI 管理問題。

如果每個部門自己開帳號、自己接 API，最後公司會不知道誰用了什麼模型、花了多少錢、產出什麼內容、資料有沒有外洩。

達哥的價值，是把 AI 使用統一納入企業可管理的入口。

這對金融業、製造業、上市公司尤其重要。

因為這些產業不只在意效率，更在意資安、權限、稽核、留痕與內控。

2. 多模型與工作流程管理

達哥不是只綁一個模型，而是能串接不同大型語言模型，並支援插件與流程自動化。官網提到它是開放式平台，可串接各種大型語言模型，也支援開發者打造多元插件，拓展應用場景。

這代表企業未來不是只問：

「我要不要用 ChatGPT？」

而是要問：

「這個任務該用哪個模型？

哪個模型成本最低？

哪個模型回答最準？

哪個模型適合內部文件？

哪個模型可以進入工作流程？」

這就是模型調度層。

誰掌握模型調度層，誰就有機會成為企業 AI 的中控台。

3. 企業知識與場景落地

達哥支援 DocChat，代表它可以處理企業文件、技術文件、商業報告等內容。

但企業真正要的不是「文件摘要」，而是把內部知識轉成可查詢、可執行、可追蹤的工作流程。

例如：

法務合約審查。

客服知識庫。

業務報價生成。

內部教育訓練。

製造業 SOP 查詢。

金融業內規問答。

董事會資料整理。

研發技術文件問答。

這就進入 PSF 一直講的那句話：

AI 不該只是工具，而應該是公司運行的作業系統。

五、為什麼這件事值得 PSF 注意？

因為「達哥」這個案子，其實把台灣企業 AI 市場的方向講得很清楚。

未來市場不會只需要三種人：

第一種，賣 AI 工具的人。

第二種，寫 Prompt 的人。

第三種，做網站或聊天機器人的人。

真正會有價值的是第四種：

幫企業建立 AI 使用制度、工作流程、資料治理、模型治理、部門導入與成本控管的人。

這正是 PSF 可以切入的位置。

PSF 不一定要跟達哥競爭。反而可以從它身上看見一個產業標準：

企業導入 AI，要有平台，也要有顧問；要有模型，也要有管理；要有工具，也要有流程。

如果用 PSF 的語言來說：

達哥像是「企業 AI 中台」。

賽微像是「技術整合與平台商」。

PSF 應該站在「企業 AI 作戰系統與商業流程設計方」。

這三者不衝突，甚至可以合作。

六、對 PSF 的啟發：我們應該怎麼看？

我會把這件事解讀成三個訊號。

訊號一：AI 導入已經從工具時代，進入治理時代

早期企業問的是：

「有沒有 AI 工具？」

現在企業問的是：

「AI 進公司以後，誰管？怎麼管？怎麼控成本？怎麼避免資料外洩？怎麼讓部門真的用起來？」

這正是董事會、總經理、CIO、法務、稽核會關心的問題。

所以 PSF 在對外提案時，不能只講「我們幫你導入 AI 工具」。

要改成：

我們幫企業建立 AI 治理架構與營運閉環。

訊號二：台灣企業需要「在地化 AI」

聯發科新聞稿中特別提到「讓 AI 更懂台灣」，並提到台語語音辨識與台語語音合成模型。

這點很重要。

因為台灣企業不是只需要英文模型，也不是只需要國際 SaaS。很多企業真正的資料是中文、台語、內部術語、產業黑話、公司流程、ERP 表單、報價單、合約、SOP。

誰能把 AI 變成台灣企業聽得懂、用得起、導得進去的系統，誰才有市場。

訊號三：AI 商業化的關鍵，不是模型，而是最後一哩路

聯發科有研發能力，賽微有企業導入能力，這個組合本身就說明：

模型只是起點，落地才是生意。

企業最願意付錢的，不是「AI 很厲害」，而是：

成本降低。

流程變快。

人力減少。

錯誤降低。

管理可視化。

資料可追蹤。

董事會看得懂。

老闆敢決策。

七、CEO楊觀點：達哥不是離家，是從實驗室走進戰場

我會這樣下判斷：

達哥離開聯發科，不是被放棄，而是被推到市場前線。

在聯發科裡面，它是一套內部 AI 工具。

到了賽微手上，它要變成企業 AI 導入的商品。

再跟聯發創新基地合作，它就有機會變成台灣企業 AI 生態系的一個入口。

這背後真正的戰略意義是：

台灣 AI 的下一場仗，不只在晶片，不只在模型，而是在企業流程裡。

誰能把 AI 放進企業的日常決策、文件、客服、報價、法務、研發、製造、教育訓練與管理制度裡，誰就能拿到真正的長期現金流。

PSF 要看的不是「達哥好不好用」而已。

PSF 要看的，是它背後證明了一件事：

企業 AI 平台化、治理化、流程化，已經開始成為台灣市場的主戰場。

這不是一個工具案。

這是一個訊號。

我們不是做生意，我們是在做系統。

而 AI 的真正價值，也不是幫人快一點，而是讓企業本身變成一套能查詢、能執行、能回饋、能修正的作戰系統。

阿聯酋退出 OPEC：這不是石油新聞，這是新春秋戰國的序幕。我看這一則新聞，第一個感覺不是油價會漲還是會跌，而是世界秩序正在裂開，阿聯酋宣布退出 OPEC 與 OPEC+，結束近 60年的會籍，表面上是一個產油國對組織配額制度的不滿，但真正往深處看，這不是單純的能源政策，而是中東、美元、石油、航道、美國、中國、俄羅斯、沙烏地之間一場長期累積的大國博弈終於浮上水面，新聞提到，阿聯酋是在2026 年 4 月 28 日宣布，並於 5 月 1 日退出 OPEC 與OPEC+，背景則放在美伊衝突、荷姆茲海峽航運受創、中東產油體系動盪之下，這件事我會用一句話看：這不是 OPEC 少了一個會員，而是一個國家開始從「聯盟秩序」走向「自主博弈」。

過去的世界比較像戰後秩序，美國維持海權與金融秩序，中東提供石油，美元作為結算中心，OPEC 協調產量，消費國承受價格，民眾在最後端買單，但現在不一樣了，美國有自己的頁岩油，要壓通膨。中國需要能源安全，要穩定供應。俄羅斯需要高油價，支撐戰爭與財政。沙烏地要維持 OPEC 領導權，支撐自己的國家轉型。阿聯酋不想再被配額綁住，想成為能源、金融、AI、主權基金與國際資本的新節點。你看，這不就是春秋戰國嗎？

表面上大家還在講規則、講聯盟、講穩定，實際上每一個國家都在算自己的帳。
誰掌握能源，誰就掌握工業。誰掌握航道，誰就掌握貿易。誰掌握美元與資本，誰就掌握槓桿。誰掌握算力，誰就掌握下一代生產力。這不是單一事件，這是秩序重組，以前我們以為世界有一套共同規則，現在你會發現，每一個強國都在重新定義規則。

阿聯酋退出 OPEC，背後有一個很現實的問題：我自己投資產能，我自己承擔國家轉型風險，為什麼我的產量還要被別人限制？這句話如果放在企業經營裡面，很好理解，一家公司投資了設備、人才、技術、通路，結果聯盟告訴你不能多賣、不能多做、不能破壞價格秩序，短期看是穩定市場，長期看就是壓抑效率最高的玩家，所以阿聯酋這一步，其實是很典型的國家戰略升級，它不想只是產油國，它想做中東的新加坡，它想做能源出口國，也想做金融中心，也想做 AI 與科技節點，更想成為美國、中國、印度、歐洲、中東之間不可忽視的槓桿國。

這件事對沙烏地來說，是挑戰。對美國來說，是機會。對中國來說，是變數。對俄羅斯來說，是壓力。對全球民眾來說，是代價。為什麼我說民眾首當其衝？因為大國博弈，最後從來不是大國先痛，油價波動，先反映在汽油、電價、運輸成本，運輸成本上升，反映在食品、原物料、民生物資，能源不穩，企業成本上升，企業成本上升，就會壓縮薪資、延後投資、提高售價，最後，百姓買單。所以不要以為這是很遠的中東新聞，中東一亂，台灣的物價會動。油價一動，物流會動。物流一動，餐飲、製造、營建、出口都會動。能源秩序一變，全球資本市場也會重新定價，這就是現代版春秋戰國最殘酷的地方。

古代戰爭是攻城掠地，今天的戰爭是能源、貨幣、航道、晶片、算力、數據、供應鏈，以前打仗，百姓看到的是兵馬，現在打仗，百姓看到的是帳單，電費帳單、油價帳單、房貸帳單、食物帳單、股市波動、匯率貶值、工作不穩，這才是大國博弈的真相，它不是新聞標題裡的國際局勢，它是每個家庭餐桌上的價格，是每家公司財報裡的成本，是每個國家產業政策裡的生死線，我自己的判斷是，未來十年，世界會越來越像春秋戰國，不會是全面失控，但會是長期不穩，不會每天戰爭，但會天天博弈，不會只有軍事衝突，而是能源戰、金融戰、科技戰、認知戰、供應鏈戰交錯發生，這時候企業家不能只看市場需求，還要看國際秩序。

以前做生意，看產品、價格、通路。現在做生意，要看能源、地緣、資本、政策、技術。以前公司只要會賣東西，現在公司要有避險能力。以前企業只要追求成長，
現在企業要建立韌性。這也是我一直講的：先看結構，再談成長。

阿聯酋退出 OPEC，提醒我們一件事：任何聯盟只要利益分配開始失衡，遲早會鬆動。任何秩序只要新玩家開始變強，舊規則就會被挑戰。任何國家只要還想活下去，就不可能永遠服從別人設計好的位置。台灣也一樣，台灣不能只把自己想成製造基地，不能只把自己想成半導體供應鏈，更不能只把自己想成被大國保護的小島。

台灣要看懂這個時代：能源是底盤，晶片是武器，算力是新石油，資本是槓桿，人才是國本，判斷力是最後的護城河，今天阿聯酋在做的事情，本質上就是重新定位自己，它不再只說：「我是產油國。」它真正想說的是：我是新秩序裡的節點國。這句話台灣要聽懂，企業家也要聽懂，未來不是誰最大誰就贏，而是誰能在混亂中找到自己的位置，誰就有機會活下來。

春秋戰國的時代，最可怕的不是戰爭本身，最可怕的是看不懂局勢，還以為天下太平，大國在下棋，小國在找縫，企業在求生，民眾在承擔代價，這不是悲觀，這是現實，而現實就是企業家最好的修行場，我們不是做生意，我們是在做系統，我們不是看新聞，我們是在看秩序，我們不是追逐風口，我們是在判斷下一個世界的形狀。