CEO 楊談商業模式 Business Model｜不是怎麼賺錢，而是怎麼讓一門生意持續變大

這些年，我看過很多創業者，也接觸過很多企業。

大家談事業的時候，最常跟我說的是：
「楊董，我這個產品很好。」
「我的技術很厲害。」
「這個市場很大。」
「只要給我資金，我就可以把它做起來。」

但我通常不會先問產品，我第一個想知道的是：你的商業模式是什麼？因為我一直認為好產品不等於好生意，有營收也不代表有商業模式，真正好的企業不只是今天能夠賣東西、收到錢，而是必須回答一個更重要的問題：為什麼這門生意今天成立，五年後還成立，而且規模越大，競爭力反而越強？這才叫商業模式。

一、什麼叫商業模式？

教科書通常會告訴你：商業模式是企業如何「創造價值、傳遞價值、獲取價值」，這個定義沒有錯，但是如果用企業家的語言來說，我會把它翻譯成四件事情：
Value × Money × Scale × Moat
價值 × 賺錢 × 規模 × 護城河

我認為一個真正成立的商業模式，至少必須同時通過這四關，少任何一個，都可能只是一門「看起來不錯的生意」。

二、Value｜有人要

商業模式的第一件事情，不是你想賣什麼，而是市場為什麼需要你？很多創業者會犯一個錯誤。他們花很多時間介紹自己的技術、產品、功能、規格，卻忘記客戶真正關心的從來不是這些，客戶真正關心的是你到底幫我解決什麼問題？幫我省時間？幫我降低成本？幫我增加收入？幫我降低風險？還是幫我完成以前根本做不到的事情？所以我常講：不要從「我有什麼」開始思考，要從「市場缺什麼」開始思考，技術本身不是價值，產品本身也不是價值，解決問題才是價值。

三、Money｜賺得到

第二件事情更現實，有人要不代表你賺得到錢，世界上有很多產品非常受歡迎，但是公司不賺錢，也有很多公司營收非常大，最後還是倒掉，為什麼？因為Revenue 不等於 Profit。營收不是商業模式，獲利結構才是，所以我看一個商業模式，一定會繼續問誰付錢？為什麼付錢？多久付一次？一次付多少？取得這個客戶要花多少錢？服務這個客戶又要花多少成本？客戶可以留多久？一個客戶一輩子可以替公司創造多少價值？這時候才會開始看到真正的 Unit Economics，也就是這一單生意到底賺不賺錢？如果每增加一個客戶，就增加更多虧損，那不是成長，那叫做把虧損放大。

四、Scale｜放得大

這是我看商業模式時非常重視的一件事，因為有些生意可以做到一年 1,000 萬，但是做到 1 億就開始出問題，更不用說 10 億、100 億，所以我會問今天做到 1,000 萬的方法，可以複製到 1 億嗎？做到 1 億的方法，可以再複製到 10 億嗎？如果營收增加十倍，人力也必須增加十倍，成本也增加十倍，管理複雜度甚至增加二十倍，那這個商業模式的規模化能力就有限，真正好的商業模式應該是規模越大，單位成本越低；客戶越多，系統效率越高；營收成長速度，逐漸高於成本成長速度。這就是我所說的：Scale，所以創業不是只有「把東西賣出去」，真正困難的是：把成功的方法，變成可以被複製的系統。

五、Moat｜守得住

但就算前三件事情全部成立，我還是會問最後一個問題：如果這麼好賺，別人為什麼不進來？這就是護城河。你的護城河可能來自技術、專利、品牌、資料、供應鏈、通路、規模經濟、網路效應、客戶關係、轉換成本、產業 Know-how，甚至法規與資本門檻。但我要特別提醒：「我比別人早做」通常不是護城河，因為你做得到，別人很可能也做得到，真正的護城河應該是你越成功，別人越難追。這句話非常重要，如果公司從 100 個客戶做到 10,000 個客戶之後，只是「營收變大」，那只是規模。但是如果做到 10,000 個客戶之後，你擁有更多資料、更好的模型、更低的成本、更完整的供應鏈、更強的品牌、更大的生態系，後來的人即使有錢也很難追上——那才叫：Moat。

六、真正高級的商模，最後一定會形成 Flywheel

我現在看企業還會多看一層，就是：Flywheel｜飛輪，好的商業模式，不只是一直往前跑，而是跑了一段時間之後，系統本身開始幫你跑。例如：更多客戶 → 產生更多資料 → 資料讓產品更好 → 產品更好 → 客戶留存率更高 → 規模增加 → 單位成本下降 → 價格與服務更有競爭力 → 吸引更多客戶 → 再產生更多資料，這時候企業就開始形成正循環。所以我認為普通的公司靠人推動成長，優秀的公司靠系統推動成長，偉大的公司，會讓商業模式自己推動下一輪成長，這就是 Flywheel。

七、所以我看一門生意，其實只問九個問題

不管今天是一家咖啡店、一家 AI 公司、一個 SaaS 平台、一座算力中心，甚至是一個資本平台，我都會回到這九個問題：

第一，賣給誰？
誰使用？誰決策？誰付錢？

第二，為什麼買？
到底解決什麼痛點？

第三，賣什麼？
產品、服務、解決方案，還是最終結果？

第四，怎麼交付？
直營、加盟、平台、SaaS、API、經銷，還是生態系？

第五，怎麼收錢？
一次性、訂閱、抽成、授權、用量計費，還是成功報酬？

第六，一單賺不賺？
毛利、CAC、LTV、回本週期是多少？

第七，能不能複製？
從 1 到 10、10 到 100、100 到 10,000，還是不是同一套邏輯？

第八，為什麼抄不走？
真正的競爭壁壘在哪裡？

第九，會不會越做越強？
有沒有形成自己的 Flywheel？

這九個問題如果回答得清楚，我大概就可以判斷：這究竟只是一個產品、一門生意，還是一家真正有機會做大的企業。

八、AI 時代，商業模式會重新洗牌

我一直在講過去工業革命，我們衡量機器的力量，用「馬力」。進入 AI 時代，我們開始談「算力」。但我認為企業真正要追求的不只是算力，而是：智慧力。AI 就像電。有電，不代表你就有冷氣、冰箱、電視與工廠。同樣的：有 AI，不代表你就有商業模式。真正的競爭會發生在：誰能把 AI 變成產品，把產品變成流程，把流程變成系統，把系統變成商業模式，再把商業模式變成可以不斷複製的企業智慧，所以未來我看一家 AI 公司，不會只問：「你用了什麼模型？」「你有多少 GPU？」「你的 Agent 有多厲害？」我更關心的是：AI 到底替客戶創造了多少價值？這個價值有沒有辦法收錢？收錢之後能不能規模化？規模化之後有沒有形成資料、流程、知識與生態系的護城河？這才是 AI 時代真正的 Business Model。

九、CEO 楊的商模公式

最後，我把我的觀點濃縮成四個字：要、賺、大、守

要｜Value 有人要。
賺｜Money 賺得到。
大｜Scale 放得大。
守｜Moat 守得住。

如果再往上一層：要 × 賺 × 大 × 守 → Flywheel
當這四件事情開始彼此強化，企業就不再只是「做生意」，而是開始建立一套可以成長、可以複製、可以累積，而且時間越久越有價值的商業系統，所以我對商業模式最後的定義是：產品回答「你賣什麼」。行銷回答「怎麼讓人買」。營運回答「怎麼把事情做好」。商業模式回答的是——這門生意為什麼成立、為什麼賺錢、為什麼能放大，而且為什麼最後是你贏。這，才是我理解的商業模式。

—— CEO 楊

這些年，我看過很多創業者，也接觸過很多企業。 大家談事業的時候，最常跟我說的是： 「楊董，我這個產品很好。」 「我的技術很厲害。」 「這個市場很大。」 「只要給我資金，我就可以把它做起來。」 但我通常不會先問產品，我第一個想知道的是：你的商業模式是什麼？因為我一直認為好產品不等於好生意，有營收也不代表有商業模式，真正好的企業不只是今天能夠賣東西、收到錢，而是必須回答一個更重要的問題：為什麼這門生意今天成立，五年後還成立，而且規模越大，競爭力反而越強？這才叫商業模式。 一、什麼叫商業模式？ 教科書通常會告訴你：商業模式是企業如何「創造價值、傳遞價值、獲取價值」，這個定義沒有錯，但是如果用企業家的語言來說，我會把它翻譯成四件事情： Value × Money × Scale × Moat 價值 × 賺錢 × 規模 × 護城河 我認為一個真正成立的商業模式，至少必須同時通過這四關，少任何一個，都可能只是一門「看起來不錯的生意」。 二、Value｜有人要 商業模式的第一件事情，不是你想賣什麼，而是市場為什麼需要你？很多創業者會犯一個錯誤。他們花很多時間介紹自己的技術、產品、功能、規格，卻忘記客戶真正關心的從來不是這些，客戶真正關心的是你到底幫我解決什麼問題？幫我省時間？幫我降低成本？幫我增加收入？幫我降低風險？還是幫我完成以前根本做不到的事情？所以我常講：不要從「我有什麼」開始思考，要從「市場缺什麼」開始思考，技術本身不是價值，產品本身也不是價值，解決問題才是價值。 三、Money｜賺得到 第二件事情更現實，有人要不代表你賺得到錢，世界上有很多產品非常受歡迎，但是公司不賺錢，也有很多公司營收非常大，最後還是倒掉，為什麼？因為Revenue 不等於 Profit。營收不是商業模式，獲利結構才是，所以我看一個商業模式，一定會繼續問誰付錢？為什麼付錢？多久付一次？一次付多少？取得這個客戶要花多少錢？服務這個客戶又要花多少成本？客戶可以留多久？一個客戶一輩子可以替公司創造多少價值？這時候才會開始看到真正的 Unit&nbsp; Economics，也就是這一單生意到底賺不賺錢？如果每增加一個客戶，就增加更多虧損，那不是成長，那叫做把虧損放大。 四、Scale｜放得大 這是我看商業模式時非常重視的一件事，因為有些生意可以做到一年 1,000 萬，但是做到 1 億就開始出問題，更不用說 10 億、100 億，所以我會問今天做到 1,000 萬的方法，可以複製到 1 億嗎？做到 1 億的方法，可以再複製到 10 億嗎？如果營收增加十倍，人力也必須增加十倍，成本也增加十倍，管理複雜度甚至增加二十倍，那這個商業模式的規模化能力就有限，真正好的商業模式應該是規模越大，單位成本越低；客戶越多，系統效率越高；營收成長速度，逐漸高於成本成長速度。這就是我所說的：Scale，所以創業不是只有「把東西賣出去」，真正困難的是：把成功的方法，變成可以被複製的系統。<div> 五、Moat｜守得住 但就算前三件事情全部成立，我還是會問最後一個問題：如果這麼好賺，別人為什麼不進來？這就是護城河。你的護城河可能來自技術、專利、品牌、資料、供應鏈、通路、規模經濟、網路效應、客戶關係、轉換成本、產業 Know-how，甚至法規與資本門檻。但我要特別提醒：「我比別人早做」通常不是護城河，因為你做得到，別人很可能也做得到，真正的護城河應該是你越成功，別人越難追。這句話非常重要，如果公司從 100 個客戶做到 10,000 個客戶之後，只是「營收變大」，那只是規模。但是如果做到 10,000 個客戶之後，你擁有更多資料、更好的模型、更低的成本、更完整的供應鏈、更強的品牌、更大的生態系，後來的人即使有錢也很難追上——那才叫：Moat。 六、真正高級的商模，最後一定會形成 Flywheel 我現在看企業還會多看一層，就是：Flywheel｜飛輪 ，好的商業模式，不只是一直往前跑，而是跑了一段時間之後，系統本身開始幫你跑。例如：更多客戶 → 產生更多資料 → 資料讓產品更好 → 產品更好 → 客戶留存率更高 → 規模增加 → 單位成本下降 → 價格與服務更有競爭力 → 吸引更多客戶 → 再產生更多資料，這時候企業就開始形成正循環。所以我認為普通的公司靠人推動成長，優秀的公司靠系統推動成長，偉大的公司，會讓商業模式自己推動下一輪成長，這就是 Flywheel。 七、所以我看一門生意，其實只問九個問題 不管今天是一家咖啡店、一家 AI 公司、一個 SaaS 平台、一座算力中心，甚至是一個資本平台，我都會回到這九個問題： 第一，賣給誰？ 誰使用？誰決策？誰付錢？ 第二，為什麼買？ 到底解決什麼痛點？ 第三，賣什麼？ 產品、服務、解決方案，還是最終結果？ 第四，怎麼交付？ 直營、加盟、平台、SaaS、API、經銷，還是生態系？ 第五，怎麼收錢？ 一次性、訂閱、抽成、授權、用量計費，還是成功報酬？ 第六，一單賺不賺？ 毛利、CAC、LTV、回本週期是多少？ 第七，能不能複製？ 從 1 到 10、10 到 100、100 到 10,000，還是不是同一套邏輯？ 第八，為什麼抄不走？ 真正的競爭壁壘在哪裡？ 第九，會不會越做越強？ 有沒有形成自己的 Flywheel？ 這九個問題如果回答得清楚，我大概就可以判斷：這究竟只是一個產品、一門生意，還是一家真正有機會做大的企業。 八、AI 時代，商業模式會重新洗牌 我一直在講過去工業革命，我們衡量機器的力量，用「馬力」。進入 AI 時代，我們開始談「算力」。但我認為企業真正要追求的不只是算力，而是：智慧力。AI 就像電。有電，不代表你就有冷氣、冰箱、電視與工廠。同樣的：有 AI，不代表你就有商業模式。真正的競爭會發生在：誰能把 AI 變成產品，把產品變成流程，把流程變成系統，把系統變成商業模式，再把商業模式變成可以不斷複製的企業智慧，所以未來我看一家 AI 公司，不會只問：「你用了什麼模型？」「你有多少 GPU？」「你的 Agent 有多厲害？」我更關心的是：AI 到底替客戶創造了多少價值？這個價值有沒有辦法收錢？收錢之後能不能規模化？規模化之後有沒有形成資料、流程、知識與生態系的護城河？這才是 AI 時代真正的 Business Model。 九、CEO 楊的商模公式 最後，我把我的觀點濃縮成四個字：要、賺、大、守 要｜Value&nbsp; &nbsp;有人要。 賺｜Money 賺得到。 大｜Scale&nbsp; &nbsp;放得大。 守｜Moat&nbsp; &nbsp; 守得住。 如果再往上一層：要 × 賺 × 大 × 守 → Flywheel 當這四件事情開始彼此強化，企業就不再只是「做生意」，而是開始建立一套可以成長、可以複製、可以累積，而且時間越久越有價值的商業系統，所以我對商業模式最後的定義是：產品回答「你賣什麼」。行銷回答「怎麼讓人買」。營運回答「怎麼把事情做好」。商業模式回答的是——這門生意為什麼成立、為什麼賺錢、為什麼能放大，而且為什麼最後是你贏。這，才是我理解的商業模式。 —— CEO 楊

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